如何（hé）行之有效激勵員工？

　　讚賞別人所付出（chū）的，要遠遠小於被讚賞者所（suǒ）得到的。

　　www.17c谘詢（xún）的首席谘詢是金濤老師（shī）說：

　　一個聰明的領導者、經營者總會給員工帶來希望。

　　喜歡受到表揚是（shì）人之常情。人人都喜歡得到正麵的表揚，而不（bú）喜歡得到負麵的懲罰。在人際交往中，讚美他人會使（shǐ）別人（rén）愉快，更會使自己身心健康。被讚美者的良性回報會（huì）使我們更（gèng）為自信，也會使我（wǒ）們更有（yǒu）魅（mèi）力，形成人際（jì）關係的良性循環。讚賞別人所付出的要（yào）遠遠小於被（bèi）讚（zàn）賞者所得到的。要是我們都善於誇獎他人（rén）的長處，那麽，人（rén）際間的愉（yú）快度將會大大增加。

　　在管理中，管理的對象是人，管理者也是人。因此，激勵的倍增效應同樣是適用（yòng）的（de）。

　　有這樣一（yī）個故事：一個王爺手下有個著名（míng）的廚師，他（tā）的拿手（shǒu）好菜是烤鴨，深受王府裏的人喜愛，尤其是王爺（yé），更是（shì）倍加賞識。不過這個王爺從來沒有給予過廚師任何鼓勵，使得廚師（shī）整天悶悶不樂。

　　有一天，王爺有客從遠方來，在家設宴招（zhāo）待貴賓，點了（le）數（shù）道菜，其中一道是王爺最喜愛吃的烤鴨。廚師奉命行（háng）事，然而，當王爺夾了一條（tiáo）鴨腿給客人（rén）後，卻找不到另一條鴨腿。他便問（wèn）身後的廚（chú）師說：“另一條腿到哪裏去了？”

　　廚（chú）師說：“稟王（wáng）爺，我們府裏養（yǎng）的鴨子都隻有一條腿！”王爺感（gǎn）到詫異，但礙於客人在場，不便問個（gè）究竟。飯後，王爺便跟著廚師到鴨籠（lóng）去查（chá）個（gè）究竟。時值（zhí）夜晚，鴨子正在睡覺。每隻鴨子都隻露出一條腿。

　　廚師指著鴨子說（shuō）：“王（wáng）爺你看，我們府裏的鴨子不全都是隻有一條腿嗎？”

　　王爺聽後，便（biàn）大聲拍掌。鴨子被驚醒了，都站（zhàn）了起來（lái）。

　　王爺說：“鴨子不全是兩條腿嗎？”

　　廚師說：“是呀！不過，隻有你鼓掌拍手，才會有兩條（tiáo）腿呀（ya）！”

　　這則故事告訴我們，要想使你的下屬始（shǐ）終處於一（yī）種工作的最佳狀態，最好的辦法莫過於（yú）對他（tā）們進行表揚和獎（jiǎng）勵。

　　鬆下電器的創始人鬆下幸之助是個（gè）懂得激勵的企業領袖（xiù）。他常對部下講：“我做（zuò）不到，但我知道你們能做到。”他要求管理者（zhě）必須（xū）經常做為員工“端（duān）菜”也（yě）即服務的工作，尊（zūn）重員（yuán）工，激勵員工，讓員工最（zuì）大限度地發揮他們的積極性和創造性。正是對（duì）員（yuán）工創造性的充分尊重和肯定，才激發（fā）起（qǐ）了鬆下（xià）員工忘我的工作熱情（qíng），共（gòng）同建成了鬆下家電王國的豐碑。

　　在海爾，其員工的工資並不是（shì）最高的，隻比青（qīng）島的平均（jun1）工資水平略高一（yī）點兒。盡管如此，海爾的員工對自己身為海爾的一員都有很強的自豪感。海（hǎi）爾在員工管理上最（zuì）具特色的方式，是直（zhí）接用員工的名字命名他們不斷改進了的工作方式。據《海爾的激勵模式》一書介紹，在海爾（ěr），以員工命（mìng）名的“操作法”有二百餘項。

　　2001年，中遠集團在8萬名員工中進行了一次問卷（juàn）調查，列舉了與工作有關的（de）因素和描述，讓員工找出他（tā）們滿意（yì）什麽，不滿意什麽。

　　調查結果表明，員工無論年齡大小，所從事（shì）職業和崗位有什麽不同，共同看重的因素有：成長的機會、專業技能的培訓、員工（gōng）在團隊中的重要性、個人能力得到施展（zhǎn）的程度、工作挑戰性、工（gōng）作（zuò）的反饋程度、薪（xīn）酬、福利等等，不滿意的因素是獎勵措施等。

　　鬆下和海爾的激勵之所以很顯成效，就是（shì）因（yīn）為它們使員工得到了施展個人能力的機會，並通過有效的機製（zhì）對他們的能力（lì）進行了肯定和獎勵。中遠集團從他們的做法中受到了莫（mò）大的啟（qǐ）發。經過一係列的建設，現在中遠已經建立起了一（yī）套行之有效的員工激勵製度。在公（gōng）司高級領導會議上，中（zhōng）遠總裁（cái）會經常（cháng）強調這句話：“我再問你們一句，企業經營是很困難，但你們鼓勵員（yuán）工了嗎？”中（zhōng）遠現在在世界各地有五千多個外國（guó）雇員。這些人與（yǔ）中遠的國內員工（gōng）一樣，都以被（bèi）評上中遠勞模為（wéi）榮。

　　金濤老師說，在國內的一些企業中，老板總是（shì）強（qiáng）調引進最先（xiān）進的技術設備，卻（què）忽視人的因素，忽視（shì）建立良好的人文環境、培養能夠有效支配資源的高管人員的重要性。特別是在眾多中小企業，一方麵招不到（dào）人才，另一方麵雇用職業化（huà）的管理人員後會發生經理人員的“背叛”，高（gāo）科技人員在不同的中小企業中跳來跳去，不能長久（jiǔ）地為某一公司效力，有些公司內部人員流動率每年高達50%，企業因此麵臨著崩潰（kuì）的危險。之所以如此，是因為在這類公司中沒有和不能建立良好的激（jī）勵機製，忽視對員工的激勵，忽視員（yuán）工的心理要求。