有成效的工作與有成就的員工（gōng）

　　管理層的第二（èr）項主要任務是使工作富有成效，幫助員（yuán）工（gōng）取得成就。工商企業和其他任（rèn）何組織隻（zhī）有一種真正的資源，那就是人。通過提高人力資源的工作成效（xiào），達成工作績效目標，管理層才能（néng）完成這項任務。所以，使工作富有成效是一項根本職能。但同時（shí），現代社會（huì）中各類（lèi）組織越來越成為（wéi）個人謀生，獲得社會和社區內的地位，取得個人成（chéng）就並獲得滿足感的手段。幫助員工（gōng）取得成就（jiù）變得越來（lái）越重要，成為評估組織績效的一項標準，也日益成為（wéi）管理層的一項（xiàng）任務。

　　根據工作自（zì）身的邏輯加以組織僅僅是第一步（bù）。第二步也是更（gèng）困難的一步是，使工作適合人——人的邏輯與工作自身的（de）邏輯（jí）截然不同。幫助員工取得成就意味（wèi）著把他們（men）作為擁有獨特生理和心理特性、能（néng）力和局限性的個人，意味著把（bǎ）人力資源（yuán）視為人（rén）而不（bú）是物（wù），並且（qiě）與其他任何資源不（bú）同，人（rén）力資源擁有個性、公民身（shēn）份，對自己是否工作，工作多少，表現優劣享有控製權。因此，員工要求承擔責任、受到激勵、能夠參與、獲得滿足、得到獎勵、發揮領導力、享有地位、履行職能（néng）。

　　有且隻有管理才能滿足上述要求。不論機器操作員還是行政副總裁，所有員工（gōng）都必須從企業內的工作成就（jiù）獲得滿足感，而管理層是企業（yè）的能動性（xìng）“器官（guān）”。

　　根據定義，企業生產的產品必須要比構成企業的原材料資源更（gèng）多更好（hǎo）。企業必（bì）須做到整體大於（yú）（起碼不同於）各部分（fèn）之和，也（yě）就是輸出大於全部輸入之和（hé）。

　　因此，企業不是原材（cái）料資源的機（jī）械（xiè）性集（jí）合。把各類資源按照邏輯順序排列組（zǔ）合，繼而像19世紀的經濟（jì）學家（jiā）認為（許多後繼的經濟學家依（yī）然相信）的（de）那樣進行資本轉換，並不足以創建一家企（qǐ）業。真正的企（qǐ）業需要把各類資源轉化（huà）為更（gèng）富有成（chéng）效的形式，這恰恰需要管理。

　　顯（xiǎn）然，唯有人力資源能夠不斷（duàn）成（chéng）長。所（suǒ）有其他資源都（dōu）服從力學定（dìng）律，能夠得到更加（jiā）高效的利（lì）用或更加低效的（de）使用，但其輸入永遠（yuǎn）不會大於輸（shū）出之和。所有資（zī）源中，隻有人力（lì）資源能夠成長和發展。唯有自由人（rén）通過方向（xiàng）清晰、焦點明確、團結一致的努力才能造就一個真正的整體。

　　當我們談到成長和發（fā）展時，實際上意味著人們的貢獻由自己決定。然而，我們習慣性地（dì）認為普通員工與管理者不同，他們隻是服（fú）從指示，對自己從事的工作不承擔責任或不參與相（xiàng）關決（jué）策。這表明（míng），我們把員工等同於其他物質資源，他（tā）們遵循力學定律為企業做出貢（gòng）獻。這是一種嚴重的錯誤（wù），但這種錯誤（wù）並不（bú）在於（yú）對（duì）普通（tōng）工作的定義（yì），而在於沒能認識到普通工作（zuò）潛在的管理性質，即普通（tōng）員工一旦掌握自主權，就將取得卓越的績效。

　　通過有效的管理（lǐ），人力（lì）資（zī）源能夠（gòu）獲得成長，不斷發展，掌握做貢（gòng）獻的能力。我們時常談到“組織”（企業的（de）正式組織結（jié）構），但我們的意思是管理者及發揮（huī）管（guǎn）理職能的組織體係，高樓大廈和普通雇（gù）員（yuán）都（dōu）不是組織體（tǐ）係的構成部（bù）分。我們談到企業（yè）的“領導力”和“精神（shén）”，但領導力是管理者賦予的，並且主要在管理過程中才有效；而精神則由（yóu）管（guǎn）理團隊內部的觀念塑造（zào）。我們談論企業的“目標”及績效，但目標是為管理者（zhě）設（shè）立的，績效則是（shì）管（guǎn）理層的績效，並且，如果（guǒ）一家企業績效不佳，我們（men）往往選擇（zé）更換（huàn）總裁（cái）而不（bú）是普通雇員。