管理者如何幫助員工建（jiàn）立自信？

　　作為管（guǎn）理者（zhě），不能指責員（yuán）工的自負，也不能埋（mái）怨員工沒有信心。可以選擇（zé）的路隻有一（yī）條，那就是幫助（zhù）員工建立信心。建（jiàn）立了自信（xìn），也就（jiù）消除了自卑，轉化了自負。

　　自信無法憑空（kōng）而來，即使有人不斷對我們說，你好棒，你一定可（kě）以，你一定行。我們得到的，至多隻是鼓勵自己放開腳步的勇氣，而非自信。信心的建立需要一個過程，這個過程是正循環，信心才能得到不斷增強。

　　信心的根（gēn）源是一種麵對事情的感覺（jiào）：感覺好，則自信心強；感覺差，則自信心弱。躍躍欲試的感覺，就是自信滿滿的一種表現。不同（tóng）的員工麵對不同（tóng）的事情，內心的感覺都會不（bú）同，每個人采取行動的（de）意願也都會不一（yī）樣。這個時候，當事人需要的是勇敢（gǎn），管理（lǐ）者要做的是鼓勵去做（zuò），建（jiàn）議嚐試，也就是激發勇氣。不（bú）去做，不嚐試，自（zì）負不（bú）可能轉（zhuǎn）為自信，我們還是不（bú）自信。

　　行動才能獲得經驗，取得結（jié）果。經驗和結果都是我們的經（jīng）曆，為我們帶來信心的輸入。我們能（néng）對自己產生信心，都是因為有做事的經曆，無論那份經曆是不是非常完（wán）美，一旦經曆了整個過程，經曆就成為了總結與提高的著力點。自信的輸入是經曆，沒有行動，就（jiù）沒有經曆。自信的輸入不是能力，相信自己的能力，往往帶來（lái）的是自負，因為這份能力並沒有（yǒu）得到現實的檢驗（yàn）。

　　經驗和結果就是我（wǒ）們的成就。這份成就是通過自己的努力而得來的，我們就會形成（chéng）對自己的肯定。問題的（de）關鍵是，不管是依靠自己的力量，還是動用他人的力量，在整個過（guò）程中，是自己在負責（zé），是自己在費心。有過經曆的人，都很了解，隻要自己真正負責了，那份結果就是自己的（de）。不管別人怎麽說，也不管（guǎn）外（wài）界怎麽評判，其實都不能動搖自己內心對自己行為的評判。另外，也隻有自己費心了，才能真（zhēn）正收獲經驗，增（zēng）長才幹。這（zhè）份經驗和才幹，紮根在自己的大腦中，但有時自己也不一定完全明白，也沒人可（kě）以完全了解，但這些都是未來成功的資源，需要時就會被自動調用出來。

　　謀事在人，成事（shì）在天。如果事情沒有取得預計的結果，但是我們真真切（qiē）切努力了（le），我們也要肯定自己。如果隻（zhī）是做好（hǎo）了四步，不過是在第五步失敗。我們要肯定自己在前四（sì）步的成績，不能因為第五步的不成功，而對（duì）前四步的工作一概（gài）否定。對自己的肯定，不能隻看結果，還需要看到我們收獲的經驗和（hé）才幹，這也是成就，也需要得到（dào）肯定。這份成就的回報，一（yī）定會來（lái），不是明天，就是後天。正如（rú）古話（huà）所說，技不壓身，不是不報，是時候未到。換一個方向，從好的方麵看問題；換一種思路（lù），從更多的角度看問題，就能（néng）形成（chéng）對自己的肯定。

　　這個時候，管理者對成就也要不吝給予肯定。工作達到預期的結果，需要幫助總結經驗，樹立更高的標準。如（rú）果隻是做好了四（sì）步，在第五步失敗，管理者則需要肯定已經做好的四步。對第（dì）五步的失敗，不能指（zhǐ）責，而是幫助總結經驗，讓（ràng）員（yuán）工形成自己的教訓，知（zhī）道自己的（de）不足。外部的肯定是助推器，目的是加強員工內心對自己的（de）肯定，這也是（shì）管理者幫助員工建立信心最重要（yào）的一個方麵（miàn）。原本自信心比較弱的員工，這個時（shí）候就需要得到更多的肯定。

　　對（duì）自我的（de）肯定，已（yǐ）有的（de）經驗和才幹，能夠讓人更加成熟和淡定。下次麵對事情（qíng），就有更好的感覺，從而更願意采取行動。每一件事情，雖然表麵（miàn）看起來都（dōu）不同。其實，事不（bú）同，理（lǐ）同。如何做事情？如何做成事情（qíng）？應該怎麽做事情？諸如此類的問題，其實（shí）背後都有共通的基本做（zuò）事法則。做的事情（qíng）越多，取得的成就越多，我們對這些問題背後的“道”就更了解，遇到同樣的事情或是相似（sì）的（de）事情，我們就越（yuè）有信心。所以，善於總結（jié）的人，容易（yì）建立信心；有信心的（de）人，善於總結（jié）。因為，信心能夠建立信心，從一個信心能夠走向另一個信心（xīn）。

　　外部的鼓勵嚐（cháng）試，外部的肯定，是建立信心的助推器，內部（bù）的（de）自我肯定則是主因。信心是盞“明燈”，需（xū）要接上（shàng）電，接上電就要采取行動。“明燈”還需要充足的電力，電力就是努力。肯定是開關，信心那盞“明燈（dēng）”，已經通上了電，這個時候，開關一（yī）開，燈就被點亮了，而且越來越亮。

　　首先，幫助員（yuán）工建立自信，起點是了解員工

　　管理者用人，首先是識人。不過這種識人，重點不是（shì）自己的主觀判斷（duàn），而是撬動員工的自我認知，然後雙方達成共識。知人者明（míng），知（zhī）己者智（zhì）。我一直倡導，要做一個成功的人，首先（xiān）是要做一個明智的（de）人（rén）。管理者需要幫助員工正確認識自（zì）己，弄明白自己的優勢和劣勢，同時，不要形成對自己的過高要求。每（měi）個人都有擅長的（de）一麵，也有不足的一麵。比如說（shuō），有（yǒu）些人擅長交際，但（dàn）實際工作能（néng）力不強；有些人很內向，但是（shì）很細致。那麽，自己的優（yōu）勢和劣勢是什麽呢？

　　其次（cì），管理者需要揚長避短地合理安排員工的工作

　　管理者需要讓下屬多（duō）做一些能發揮自身所長的事情（qíng），提（tí）高員工做事的（de）成功率，這樣員工的自信心自然就能夠（gòu）得到提升（shēng）。還有（yǒu），就是先從最簡單的事情安排起。讓員工在做事情之前，先盡量準備充分，這樣成功的希望就更高。而一旦做好之後，就（jiù）能提升員工的自信心，讓他們有信心做稍難的事。這樣一步（bù）一步（bù）來，信心就（jiù）會一步一步得到提高，從而將惡性（xìng）循環打破，進入良（liáng）性循環。

　　再次，在實際工作（zuò）中建立員工的信心（xīn）

　　給予機會（huì）讓員工多做和多思考（kǎo），讓他們獲得更多的鍛煉機會。在管理上，為員工提供寬鬆的環境，允許（xǔ）犯錯，寬容失敗。即使不成功，也要幫（bāng）助員工從好的一麵看（kàn）問（wèn）題（tí），對已經取得的成績給予肯定。事情（qíng）沒有做好，不能指責，而是提出建設性意見，給予支持和培訓，幫助員（yuán）工（gōng）建立信心。在惠普公司，有一條不成文的企業（yè）文化：沒有明確規定不能做的，就是可以做的。這樣（yàng）一種文化，無（wú）疑在心（xīn）理上釋放了員工的壓力，讓大家有更多的積極性和（hé）主動性去做事。

　　日（rì）本鬆下電器總裁鬆下幸之助的領導風格（gé）以罵人出名，但是也以最會栽培人才而聞名。

　　有一次，鬆下幸之助對他公司的一（yī）位部門經理說：“我每天要做（zuò）很多決定（dìng），並要批準（zhǔn）他人的很多決定。實際上隻有40%的決策是我真正認同的，餘下的60%是我有所保留的，或者是我覺得過得去（qù）的。”經理覺（jiào）得（dé）很（hěn）驚訝，假使鬆下（xià）不同意的事，大可（kě）一口否決就行了。

　　鬆下解釋道：“你不可以對任何（hé）事都說不，對於那些（xiē）你認為算是過得去的計劃，你大可在實（shí）行過程中指導他們（men），使他們重新（xīn）回到（dào）你所預期的軌跡。我想一個領導人有時應該接受他不喜歡（huān）的事，因為任何人都不喜歡被否定。”

　　作為一名領（lǐng）導，你必須懂得如何加強（qiáng）下屬的信心，切不可動不動就打擊你部屬的積極性。應極力避免用“你不行、你（nǐ）不會、你不知道”這些字眼，而要經常對你的下屬說“你行（háng）、你一定（dìng）會、你一定要、你知道”。信心（xīn）對人的（de）成功極（jí）為重要，懂（dǒng）得給下屬打氣的管理者，既是在幫助下屬成功，也是在（zài）幫助自己成功。

　　有一位企業（yè）家作報告，一位聽眾問：“你在事業（yè）上取得了巨大的成功，請問，對你來說，最重要的（de）是什麽？”這位企業家沒有直接回答，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，但沒有畫滿，留下一個缺口。他反問道：“這是什麽（me）？”“零，圈，未完（wán）成的（de）事業，成功”台下的聽眾七嘴八舌地回答。企業（yè）家對這些答案未置可（kě）否，說道：“其實，這隻是一個未畫完整的句號。你們問我為什麽會取得輝煌的業績，道理很簡單，我不會把事情做得（dé）很圓滿，就像畫個（gè）句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它。”

　　留個缺口給他人，並不說明（míng）自（zì）己的能力不強。實際上，這是一（yī）種管理的智慧（huì）。幫助員工成長，讓他們充滿自信地馳騁（chěng），這才是用（yòng）人的境界。