企業目標設定（dìng）原則與方法

　　很多人說企（qǐ）業裏麵分組織分為三層：決策、組織、執行，其實從另一（yī）個角度也（yě）可以用這個三層結構來解（jiě）釋（shì），那就是企（qǐ）業目標的分配。下麵（miàn）重點為大家講述企業目標分配及企業目標設定原則和方（fāng）法。

　　企業目標分配原則

　　高層的是設計層（céng），是整個頂層設計和整個公司的遊戲規則的製訂層，包括你（nǐ）的業績管理係統（tǒng）怎麽設計？這也是（shì）由高（gāo）層來設計（jì），對公司整（zhěng）個經營（yíng）負責任，往往是高層級承諾最重要的責任。所以目標分配（pèi）中精益占70%，管理占30%，你的（de）管理的活動就是過程，重點的工作，每年（nián）的（de）規劃也好（hǎo），每階段的規劃（huá）也好，這些都要有。

　　中間層更多的是30%的經營指標，70%的管理指標。基層是10%的（de）經（jīng）營（yíng）指標，90%的管理（lǐ）指標，基層更（gèng）多（duō）的是（shì）過程。指標（biāo）的分解了就是這樣一個過程。指標的分解還要注意一個核心，因為業績管理係統裏麵有責（zé）權的問題，例麵講到要責任（rèn）唯一化（huà），而責任唯一化就是便於去量化。

　　企業目標設定原則（zé）

　　這裏指標的分解要非常清晰它有幾大原則，經營指標（biāo）是結果導向，它是固定（dìng）指標（biāo）有三（sān）大原則，首先要可以獨立合算，其實所有（yǒu）成功的企業都在做的一件事情。也（yě）就是這件（jiàn）事情做好，把賬算（suàn）的很清楚。比如（rú）海爾內部市場（chǎng）化把帳算得很清（qīng）楚，阿米（mǐ）巴也是，華為裏麵的（de）管理也是同樣。你仔細去研究（jiū）的時候就會發現，其他的管理也是這樣，首先把責任分（fèn）清楚，責任分清楚是指在指標的設定的時候就已經決定了。

　　可（kě）獨立核算投（tóu）入產出，利潤的單位和個人的經營業（yè）績。能用單位核算得就用單（dān）位核算，不能用（yòng）單位（wèi）核算的要找（zhǎo）到單位核算，能用個人的盡量用個人，不（bú）能用個（gè）人（rén）的盡量用單位，就是兩個單位。能獨立核算，算得（dé）清的。第（dì）二個，經營目標分解到個體單（dān）位越小越好，不要太粗。還有經營數據（jù）是可以量（liàng）化；例如團隊經（jīng）營和個體經營兩種類型，這個是經營指標最核心的就是前麵兩個。

　　還有個管理指（zhǐ）標，它過程導向是變動指標。你看經營是固定指標，比如說我們做為一個操盤手最（zuì）核心的抓幾大（dà）指標，除了客戶滿意度，投資回報率，更重要的是替利潤負（fù）責。總經理是為利潤負責的（de），毛利率也好淨利潤也好，還有替提成本負責。利潤、成本、毛利、市（shì）場占有率，為這幾項負責是我們操盤手必備的（de）。企業每年每（měi）個月要有（yǒu）進步，那管（guǎn）理關鍵指（zhǐ）標是變動的，經營指標是固定的，變動（dòng）的是你的策略和方向是不一樣的，它是由於（yú）我要（yào）達到經營的結果而產生的管理的活動，這個管（guǎn）理的活動（dòng），它是千變萬化，這裏也有四個規律：

　　1. 不可（kě）獨立核算投入、產出、利潤的單位或個人（rén）；沒辦（bàn）法把錢算出來（lái），就用管理指（zhǐ）標來進行。舉個例子，直通率把錢是算不出來的（de），光這個指標的本身，像這種就是定位為管理指標。

　　2、直接影響經營結果的管理過程；

　　3、管理目標分解到個體單位越小越好，管理（lǐ）數據量化；它和經營指標有兩點是相同的，就（jiù）是可量化，越小越好，責任才（cái）能分得（dé）清楚。

　　所以說這個指標的分解它是有依據的。以上大家講述企業目標分配及企業目標設定原則和方法，希（xī）望對您有所幫助。