戰略目標在子公司執行走樣，集（jí）團管控怎樣確保落地？

　　戰略之困：子公司執行（háng）走樣的嚴峻現狀

　　在當今競爭激（jī）烈的商業環（huán）境中，集團戰略的有效落地對於企業的生（shēng）存與發（fā）展至關重（chóng）要。集團製定的戰略猶如燈塔，為整個企業指明方向（xiàng），而子公司（sī）作為戰略執行的關鍵主體，其執行的力度（dù）與準確性直接（jiē）決定了集團戰略能否達（dá）成。然而（ér），現實卻不盡如人意，許多（duō）集團在戰（zhàn）略執行過程中遭遇重重（chóng）困難，其中最突出的（de）問題便是戰（zhàn）略目（mù）標在子公司執行走樣。

　　曾經輝煌一時的柯達公司，在膠卷業務占據市場主導（dǎo）地位時，其（qí）實早早（zǎo）就意識（shí）到了數碼技術的發展趨勢，也製定了向數碼業務轉型的（de）戰略。但在子公司的（de）執行過程中（zhōng），由於長期對傳統（tǒng）膠卷業務的過度依（yī）賴，各個子公司各自為政，資源分配不合理。膠（jiāo）片業務子公司（sī）為維持自身業（yè）績，將大量資源投（tóu）入傳統膠片業務，而數碼（mǎ）業務子公（gōng）司卻因資源匱乏（fá），難以快速推進研發和市場拓展，最終柯達（dá）在數碼時（shí）代的浪潮中逐漸衰落，失（shī）去了往日的輝煌。

　　無（wú）獨有偶，手機行業曾經的巨頭諾基亞，在智能手機時代的變革中，盡管高（gāo）層（céng）意（yì）識到了智能手機的發展趨勢，但戰略（luè）在子公（gōng）司層麵執行時猶豫不決。各子公司未能及時調整產品策略和技術（shù）研發（fā）方向，有的子（zǐ）公司仍將重點放在功能機業務上，對智能手機業務的投入不足，導致（zhì）市場份額被競（jìng）爭對手迅速搶占，從行業霸主淪（lún）為市場的追隨者。

　　這（zhè）些曾經的行業巨頭，因為戰略（luè）執行問（wèn）題而衰落，深刻地（dì）揭示了戰（zhàn）略落地（dì）難、執行偏差大對集團發展的嚴重影響（xiǎng）。當集團無法將戰（zhàn）略轉化為實際行（háng）動時，就會錯失市場（chǎng）機遇，導致資源浪費，競爭（zhēng）力下降。在這個快速變（biàn）化的時代，一（yī）個決策的失誤、一次執行的偏（piān）差，都可（kě）能（néng）讓（ràng）企（qǐ）業在激（jī）烈的市場競爭中陷（xiàn）入被動，甚至被淘汰出局。因此，如何解決集團戰略落地（dì）難、執行偏差大的問題，已（yǐ）成為企業管理者亟待攻（gōng）克的重要（yào）課題。

　　迷霧探尋：執（zhí）行走樣的深層原因剖析

　　戰略目標在子公司執行走樣這一現象並非偶（ǒu）然，而是由諸多複雜且深層次的因素共同作用導致的。這些因素（sù）相互交（jiāo）織，形成了重（chóng）重阻礙，使得集團戰略（luè）難以有效落地，嚴（yán）重製約（yuē）了集團的發展步伐。接下來，讓我們深入剖析這些（xiē）導致戰略執行偏差的關鍵原因。

　　（一）戰略共識的缺失

　　集團內部各（gè）層級對戰略的理解不（bú）一致，是戰略落地的一大障礙。高層製定的戰略，可能在中層和基層的理解中（zhōng）出（chū）現（xiàn）偏差。這種偏差導（dǎo）致員工行動方向迷茫，無法形成合力。比如，某（mǒu）集團製定了多元化發展戰略，旨在進入多個新興領域，通過（guò）分散業務（wù）風險、拓展市（shì）場（chǎng）份額，實現集團的可持續增長。然而，在戰略傳達過程（chéng）中，部分中層管理者由於長期在現有業務領（lǐng）域深耕，對（duì）新興業務的發展前景和潛在風險存在疑慮，認為應將重點放在（zài）現有業務的鞏固上，對新興業務的（de）投（tóu）入持保守態度。基（jī）層員工更是對多元化戰略的目標和意義一知半解，在執行過程中依然按照以往的工作（zuò）方式（shì）進行，使得多元（yuán）化戰略難以推進，錯失了進入新興市場的最佳時機。

　　（二）實施路徑的模糊

　　僅有戰略目標，而缺乏明確的實（shí）現路徑和（hé）具體的行動舉措，戰略就如同空中樓閣。責任主體不明確，各部門和人員不清楚自己在戰略實施中的職責，導（dǎo）致工作（zuò）相互推諉；授權不足，員工在執行過程中缺乏必要的決策權（quán），難以靈活應對各種問題。例如，某集團計劃開拓新的市場，這本是（shì）一次提（tí）升市場份額、擴（kuò）大品（pǐn）牌影響力的重要機（jī）遇。但在實際操作中，集團沒有製定詳細的市場進（jìn）入策略，也未明確各部門在市場開（kāi）拓中的職責和權限。銷售部門不知（zhī）道該如何定位目標客戶（hù），是（shì）針對新客戶群體，還是從競爭對手那裏搶奪（duó）客戶；市場部門無法製定有效的推廣方案，不清楚應該采用線上推廣、線下活動（dòng），還是兩者結合的方式。由於（yú）職責不清、權限不明，各部門之間相互觀望，最終導致市場（chǎng）開拓計劃失敗，不僅浪費了大量的（de）人力（lì）、物力（lì）和財力，還（hái）讓（ràng）競爭對手搶占了先機。

　　（三）資源匹配的失衡

　　戰略的實施需要充（chōng）足的人（rén）力、物力、財力等資源支持。如果資源不匹配，戰略就難以落地。在人力資源方麵（miàn），缺乏具備相（xiàng）關技能和經驗的人才（cái），或者（zhě）人才配（pèi）置不合理，會影響工作效率和質量；在物力方麵，設備老化、技術（shù）落後，無法滿足戰略發展（zhǎn）的需求；在財力（lì）方麵，資金短缺（quē），無法支持戰（zhàn）略項目的開展。此外，企業文化等無形資源也對戰略（luè）執行起著重要作用。如果企業文化與戰（zhàn）略目標相悖，員工缺乏認同（tóng）感和歸屬感，就會降（jiàng）低工作積極性和主動性。比如（rú），某（mǒu）傳統製造企業計劃向智能製造轉型，這是順（shùn）應時代發展潮流、提升企業競爭力的必然（rán）選擇。但企業內部缺乏相關的技術人（rén）才和（hé）資金投入，同時，員工對變革存在抵觸情緒，使得轉型戰略進展緩慢。由於缺乏（fá）懂（dǒng）智能製造技術的專業人才，企業在（zài）引入新設備、新技術（shù）時，無法充分發（fā）揮其效能；資金短缺導致研發投入不足，無（wú）法攻克關鍵技術難題；而企（qǐ）業文化中對變革的保守態度，使得員工不願意（yì）嚐試新的工（gōng）作方式，進一步阻礙了轉型的進程。

　　（四（sì））製度體係的不（bú）完善

　　監督（dū）、反饋、調整機製不健全，無法及時發現戰略執行中的問題（tí）並進行調整；激勵（lì）機製與（yǔ）戰略脫節，員工的（de）工作成果與戰略目標的實現沒有直接關聯，缺乏動力；信息係統落後，數據傳遞不及（jí）時、不準（zhǔn）確，影響決策的科學性和及時性（xìng）。這些（xiē）製度體係的不完善（shàn），嚴重製約了戰略的執行。例如，某集（jí）團在戰略執行過程中，沒有建立有效的績效（xiào）評估體係，無法準（zhǔn）確衡量各部門和員工的工作績效。對於表現優秀的員工沒有（yǒu）給予及時（shí）的獎勵，對於執行不力的員工也（yě）沒有進行相應的懲罰，導（dǎo）致員工工作積極性不高，戰略執行效果不佳。在（zài）市場競爭激烈的環（huán）境下，由於信息係統（tǒng）落後，集團無法及時獲取市場動態和競爭對手（shǒu）的信息，導致（zhì）決策（cè）滯後，錯過最佳的市場（chǎng）反應（yīng）時機。

　　（五）協（xié）同合作的缺乏

　　集團內各部門、團隊之間各自為戰，缺乏有效的溝通與（yǔ）協作，形成了一道道“部門牆”。這種（zhǒng）情況導致信息流（liú）通不暢，工作重複開（kāi）展，整體效（xiào）率低下。例如，在新產品研發過程中，研發部門隻關注技術指標，追求產品的高性（xìng）能和創新性（xìng），不（bú）考慮市場需求；市場部門隻關注市場（chǎng）反饋（kuì），根據市場熱點提出產品需求，卻不參與研發過程。兩個部門之間缺（quē）乏（fá）協同合作，導致新產品研發（fā）周期（qī）延長，無法及時滿足市場需求，影響了集團的市場競爭力。當市（shì）場上出現競（jìng）爭對手的類似產品時（shí），由於本集團新產品研發滯後，無法及時推出具有競爭力的產品，從而失去了市場份額。

　　破局之（zhī）策：集團管控確保落地的關鍵舉措

　　麵（miàn）對戰略目標（biāo）在子（zǐ）公司執行走樣的困境（jìng），企業（yè）集團（tuán）必須積（jī）極探尋有效的解決之道，通過一係列（liè）關鍵舉措，打破阻礙，確保集團（tuán）管（guǎn）控落地生根，讓戰略目標得以順利實現。以下是實現這一（yī）目標的具體策略。

　　（一）明確戰略目標，凝聚全員共識

　　製（zhì）定清晰、明確、可衡量（liàng）且具（jù）有挑戰（zhàn）性的（de）戰略目標，是確保集團管控落地的基石（shí）。這需要集團（tuán）運用（yòng）科學的分析工具，如PEST分析、SWOT分析等，對宏觀環境、行業趨勢、市場競爭態勢以及自身的優勢、劣勢、機會和威脅進行全麵深入的剖析，從（cóng）而精（jīng）準定位集團的發展方向。中國鐵建投資有限（xiàn）公司在戰略規劃中，就充分考慮了國家政策導向、市場需求以及自身的資源和能力優勢，明確了“基礎設施、地產開發、礦產資源、股權投資”四大業務板塊，並製定了與之相（xiàng）匹配（pèi）的具體（tǐ）戰略目標，為集團的（de）發展（zhǎn）奠定了堅實基礎。

　　目標製定後，在集團內部進行全方位、多層次的宣貫與溝通（tōng）至關重要。通過組織戰略研討會、開（kāi）展專題培訓、印發戰略手冊等（děng）方式，讓每一位員工都能深入理解集團戰略的（de）內涵、目標和意義，明確自己在戰略實施中的角色和責（zé）任，從而形成全員（yuán）共識，凝聚起強大的戰略執行（háng）合力。

　　（二）細化實施路徑，明確責任分工

　　將集團戰略目標細（xì）化為具體的業務目標和可操作的（de）執行計劃，是實現戰略落地的關鍵步驟。這要求集團根據各子公司的業務特點和職能定位，將戰略目標層層分解，落實到每一個部門、每一個崗位，明（míng）確每個階段的工作任務、時間節點和（hé）質量（liàng）標準。同時，要合理（lǐ）劃分各子公司（sī）、各部門之間的職責和權限，建立清晰的責任體（tǐ）係，避免出現職責不清、推諉扯皮的現象。在製定（dìng）執行計劃時，要（yào）充分考慮各種可能出現的情況，預（yù）留一定的彈性空間，以便在麵對市場變（biàn）化和突發情況時能夠及時調整策略。

　　（三）優化資源配置，提供有力支持

　　根據戰略目標和執行計劃，合理調配人力、物力、財力等資源（yuán），是確保戰略落地（dì）的重要保（bǎo）障。集團應建立科學的資源分配機製，優（yōu）先保障戰（zhàn）略重點項（xiàng）目和關鍵業務的資源需求。在人力資源方麵，要加強人才的（de）選拔、培養和引進，打造一支高素質、專業化的戰（zhàn）略執行（háng）團（tuán）隊（duì）；在物力資源方麵，要合理（lǐ）配置設備、設施等資產，提高資源的利用效率；在（zài）財力資源方（fāng）麵，要優化資（zī）金預算和融資計劃（huá），確保戰略實施有充（chōng）足的資金支持。

　　企業文化作為一種無形的資（zī）源，對戰略執行也（yě）起著潛移默（mò）化的影響。集團要培育與戰略目標相契合的企業文化，營造積極向（xiàng）上、勇於創新、追求卓越的（de）企業氛圍，激發員工的工作熱情和創造力，增（zēng）強員工對戰略的認同感和歸（guī）屬（shǔ）感。

　　（四）完善製度體係，強化監督激勵（lì）

　　建（jiàn）立健全監督、反饋和調整機（jī）製（zhì），是保障戰略執行的重要手段。集團應構建多層次的（de）監督體係，加強（qiáng）對戰略執行過程的全程監控，及時發現和解決執行中（zhōng）出現的（de）問題。建立有效的反饋機製，鼓勵子公司（sī）和員工及時反饋戰略執行中的困難和建議，以便集團（tuán）能夠根據實際情況對戰略（luè）進行動態調整。

　　設（shè）計（jì）合理的激勵機製，將員工的薪酬、晉升、獎勵（lì）等與戰略（luè）目標的實（shí）現緊密掛鉤，充分調動員工的積極性和主（zhǔ）動性。對在戰略執行中表現突出的子公司、部門（mén）和個（gè）人給予表彰和獎勵，對執行不力（lì）的進行問責和處罰，形成良好的激勵約束氛圍。

　　此外，隨著信息技術的飛速發展，集團還應加大對信息（xī）係統的投（tóu）入，建立先進的企業資源計劃（ERP）係統、客戶關係管理（CRM）係統等，實現信息的實（shí）時共（gòng）享和高效傳遞，為戰（zhàn）略決策和執行提供準確、及時的數據支持。

　　（五（wǔ））加強協同合作，打破部門壁壘

　　構建跨部門溝通協作機製，是提高戰略執行效率的重要途徑。集團應（yīng）建立定期的溝通會（huì）議製度，如（rú）戰略執行協調會、項目推進會等，促進各子公司、各（gè）部門之間的信息（xī）交（jiāo）流和工作（zuò）協調。利用信息化工具，搭建（jiàn）統一的溝（gōu）通協作平台，實現信息的實時共享和協（xié）同辦公。

　　營造（zào）協同合作的企業文化氛圍，倡導團隊合作精神，打破（pò）部門之間（jiān）的壁壘，消除本位主義思想。通過組織跨部門項目團隊、開展團隊建設活動等方式，增強員工之（zhī）間的信任和默（mò）契，提（tí）高團隊的協作（zuò）能力。

　　成功案例：可借鑒的（de）實踐經驗

　　國家能源集（jí）團在確保集團戰略落地方麵的（de）實踐經驗值得借鑒。麵（miàn）對複雜的市場環境和龐大的業務體係，國家能源集團積極探索創新，打造（zào）了“三化”管理新模式，狠抓任期製和契約化管理質效提（tí）升，為集團戰略的有效管控和落地執行提供了有力保障。

　　在（zài）推進戰略落地的過程（chéng）中，國家能源集團聚焦各子分公司經理層成員契約指標內容龐（páng）雜、規則各異等問題，全麵覆蓋、精準（zhǔn）施策，推動指標體係標準化。通過對煤電化運等七大板塊展開全覆蓋式調研，收集整理大量年度、任期經營業績（jì）指標，全麵梳理各產業主營業務屬性（xìng），充（chōng）分考慮產業內不同企業間指標的共通性，合並同類項、規範特色項、剔除低質項，將指標總數大幅精簡，形成了（le）《國家能源集團經理層（céng）成員經營業績（jì）考核指標庫》，實現了指標體係的（de）規範統一和“瘦（shòu）身提質”。

　　同時，明確導向，精準劃分指標類型，分為公（gōng）共指標、個性指標、激（jī）勵指標和約束指標四種類型（xíng）。公共指標聚焦主責（zé）主業，承接上級經營業績指標（biāo）並（bìng）細化分解；個性（xìng）指標突出經理層成員職責分工差異，確保責任落實到人；激勵指標向（xiàng）關鍵領域成效傾（qīng）斜；約束指標強化（huà）對重要方麵的（de）考（kǎo）核（hé）管理。在計分規則設置上，提高主要個性指（zhǐ）標權重，防止避重（chóng）就輕；提高加分門（mén）檻（kǎn），激勵經理層挑戰更高目標；限製（zhì）激勵指標數量和得分（fèn）上限，約束指標不設扣分下限，避免激勵（lì）約束失衡。

　　針（zhēn）對子企業董事會對經理層成員任期製和契約化（huà）管理指標審核（hé）不嚴格、考核結果剛性兌現不到位等共性難點，國家（jiā）能源集團逐（zhú）層穿（chuān）透、壓實責任，推動工作（zuò）流（liú）程（chéng）規範化。搭建“標準選用-專業（yè）審核（hé）-剛性考評（píng）”三大應用（yòng）場景（jǐng），構建（jiàn）權責清晰、銜接有序的流（liú）程體係。利用指標庫，實現指標填報從自主製（zhì）定轉變（biàn）為標（biāo）準選用，指（zhǐ）標（biāo）呈現（xiàn）由紙質材料（liào）轉變為總覽網頁，方（fāng）便子企業董事長線上審閱、提報，提高參（cān）與度和重視（shì）度；由集團公司領導力建設與人才評價中心負（fù）責指（zhǐ）標（biāo）審核，將企業內部自審轉變為第三方專業研判（pàn），切實提高契約質（zhì）量（liàng）；全麵統籌經理層成員考核工作，將管理要求內嵌為係統校驗邏輯（jí），推動企業提高管理標準，打通與人力資源係統的數（shù）據（jù）壁壘，實（shí）現考核結果的剛性兌現。

　　此外（wài），國家能源集（jí）團協同高效（xiào）、融合共享（xiǎng），推動契約管理（lǐ）數智化。配置難度係數，防（fáng）止“避難就易”，搭建指標難度分析模（mó）型，根據指標曆年完成值及得分分布情況輔助決策（cè）指標難度調節係數（shù），實現（xiàn）業務分工科學評價和任務指（zhǐ）標科（kē）學量化；設置多項數據自動校驗規（guī）則，以信（xìn）息化手段代替人工查驗，明（míng）確指標（biāo）互斥等基本（běn）原則，避免“權責博弈”，防止（zhǐ）權責不清；內設履約過程監控（kòng）預警機製，對年度和任期指標完成情況（kuàng）進行（háng）動態實時監測，生成進度條並定期推送（sòng）企業董事長審（shěn）閱，杜絕“突擊（jī）應付（fù）”，確保經（jīng）理層高質量完成經營目標。

　　通過打造（zào）“三化”管理新模式，國家能源集團在任（rèn）期（qī）製（zhì）和契約（yuē）化管理（lǐ）方麵取得了顯著成效（xiào），激發（fā）了經理層成（chéng）員的活力動力，有力地推動了集（jí）團戰略的落地執行，為其他企（qǐ）業提供了（le）寶（bǎo）貴的實踐範例和有益的借鑒經（jīng）驗。

　　在當今複雜多變的市場環境下，集團戰略的（de）有效落地對於企業的生存與（yǔ）發展至關重要。如果您在集團（tuán）管控方（fāng）麵也麵臨類似的挑戰，歡迎隨時與我們聯係。作為（wéi）專（zhuān）業的集團（tuán）管控谘詢顧問，我們（men）將竭誠為您提供量身定（dìng）製的解決方案，助力您（nín）的企業突破困境，實現戰略目標，在（zài）激烈的市（shì）場競爭中脫穎而（ér）出。

　　谘詢邀約：開啟集團管控優化之旅

　　集團戰略執行走樣的問題猶如高懸的達摩（mó）克利斯之劍，嚴重威脅著企業的生存與發展。它絕（jué）非偶然，而是戰略共識缺失、實施路（lù）徑（jìng）模糊、資源匹配失衡（héng）、製度體係不完善以及（jí）協同合作缺乏等諸多因素交織的結果。

　　不過，這些問題並非（fēi）無解。通過明確（què）戰（zhàn）略目標，凝聚全員共識；細化實施路徑，明確責（zé）任分工；優化資源配置，提供有力（lì）支持；完善製度體係，強化監督激勵；加強協同合作，打破部門壁壘等（děng）關鍵舉措，企業能夠有效破局（jú），確保（bǎo）集團管控落（luò）地生根。國家能（néng）源集團的成功案例，更（gèng）是為我們提供了寶貴的實踐經驗和借（jiè）鑒範例（lì）。

　　如果您的企業也在集團管控方麵遭遇困境，對如何確保戰略目（mù）標在子公（gōng）司有效（xiào）執行感到迷茫，不要猶豫，立即與我們聯（lián）係（xì）。作（zuò）為專業的集團管控谘詢顧問，我們擁有豐富的經驗和專業的知識，能夠為您量身定製切實可行（háng）的解決（jué）方案，助力您的企（qǐ）業攻克戰略執行難題，實現戰（zhàn）略目標，在激烈的市（shì）場競爭中穩健前行（háng），創造輝煌業績。