論企業（yè）管理模式升級的（de）必要性

　　在目前的（de）大環境下，尤其在團隊建設上，要懂得和而不同，允許人們有各自的價值觀和個人目的，但（dàn）在人的行為和（hé）習性（xìng）上要強調標準和統一，因為這是一（yī）起做事的基礎。天天跟員工講大道理是改變（biàn）不了（le）員工的。這（zhè）就涉及到（dào）企業管理模式升級，管理模（mó）式是（shì）理論係（xì）統（tǒng）以及方法的融（róng）合，管（guǎn）理也是一門（mén）藝術（shù）。

　　很多企業製定的（de）管理製度有（yǒu）一（yī）大堆，事情有製度管，人卻（què）沒有理。“管事理人，先理後管”，可以看做是管理的一個原（yuán）則。管理者隻要抓住（zhù）“人”和 “事”這（zhè）兩條主（zhǔ）脈即可。但是（shì），對待人（rén）和事應（yīng）當（dāng）是兩種完全（quán）不同的管理方式。事是管的，人是理的。先理人後管事，可（kě）以達到事半功倍的效果。

　　先說管事。鬆下（xià）是（shì）製造什麽的？鬆下幸之助要（yào）求他的員工這樣回答顧客：鬆下電器是生產員工的地方，兼做電器（qì）產品。要培（péi）養（yǎng）人的好習性，就（jiù）得從日常（cháng）工作的一（yī）件件小事抓起，通過點滴行為的改變，進而改（gǎi）變觀念。

　　所以，在管事的範疇裏總是強調價值觀（guān）的統一，沒有太大作用。在目前的大環境下，尤其在團隊建設上，要懂得和而不同，允許人們有各自的價值（zhí）觀和個人目的，但在人的行為和習性上要強調標準和統一，因為這是一起做事（shì）的基礎。天天跟員工講大道理是（shì）改變不了員工的。隻要天天監督員（yuán）工做事，要求員工必須要這樣做，不能（néng）那樣做（zuò），員工的行為就能慢（màn）慢發生變化。通過改變日常的行事來改變人的習性是真正有效的管人思路，即（jí）通過（guò）管事達到管人的效果。鬆下說它生產員工就是（shì）這個意思。日（rì）本的很多（duō）企業都強調，對人的管理是由 “形式（shì）化（huà）---行事化---習慣（guàn）化”這樣一點點改變來（lái）實現的。

　　再比如（rú），一個員工在績效考核以（yǐ）後，總是被同事（shì）反映工作懈怠，如遲到、早退、不按時完成任務、在團隊中散布一些消極的言論，等等。這時，管理者監督這個員工懈怠的各種行為，慢慢地同事們對他有了新的認識，開始改變對他的認知和（hé）想法。如果（guǒ）我們單純（chún）和他講道理，批評他懈怠的態度、宣講公司的理念和價（jià）值（zhí）觀，他可能（néng）不會改（gǎi）變。這就是管事。

　　但是，這種方法（fǎ）有局限性，因為（wéi）員工行為背後的負麵情緒沒有得到宣泄（xiè），一旦機會成熟，這種（zhǒng）負麵情緒還是會表現出來（lái）。顯然，這不是最好的方法。是否有更好（hǎo）的管理辦法呢？這就需要 “理人”了。何（hé）謂 “理人”？“理人”就是通過溝通、激勵、授權等手段對人施加影響。“理人”是一種藝術。筆者嚐試（shì）用活躍於２０世紀５０年代的美國（guó）心理（lǐ）學家埃利斯（ＡＥｌｉｓ）提出的合理情緒療法來（lái）破解。埃利斯經常引用古希臘的哲學家埃皮（pí）克迪特斯 （Ｅｐｉｃｔｅｔｕｓ）的一句話（huà），“人不是被事情本身所困擾，而是被其對事情的看法所困擾”。

　　ＡＢＣ理（lǐ）論是合理情緒療法的核心。Ａ是誘發事件；Ｂ代表個體對這一事件的看法、解釋或評價；Ｃ代表這一事件後，個體的情緒反應及行為結果。這個例子中，遲到、早退等行（háng）為是Ｃ，Ａ是績（jì）效考核（hé），埃利斯認為Ａ並不（bú）是引起Ｃ的直接原因，而（ér）是Ａ發生後個體（tǐ）對Ａ會產生某種想法、做出某種評價（jià）和解釋，從（cóng）而產生關於Ａ的某些評價Ｂ。這一過程經常不被人所意識，但（dàn）正是這個過程產生的Ｂ才（cái）是引起Ｃ的直接原因。在這個案例中，Ｂ就是這個員工覺得績效考核不公平，自己比別人貢獻大，但是領導不（bú）認可。用合理情緒療法再進一步分（fèn）析，就是績效考（kǎo）核本（běn）身無所謂好壞，但當人們賦予它（tā）自己的偏好、欲望和評價的時候，便有（yǒu）可能產生各種無謂的煩惱和困擾，例如覺得不公（gōng）平、有黑（hēi）幕等（děng）等（děng），進而造成情緒和行為的問題，例如遲到早退、不按時完成工作等等。

　　商業模式的成功與否，一（yī）方麵取決於（yú）商業模式的好壞，另一方麵還必須有相應的管理模式（shì）來（lái）保障。無論（lùn）是商業（yè）模式中（zhōng）的投資模（mó）式、經營模式還是盈（yíng）利模式，最終都要通過管理模式來保障和執行。管理模式＝理（lǐ）念（niàn）＋係統＋方法。其中，理念包括使命、願（yuàn）景和價值觀。係統包括組織（zhī）目（mù）標、組織架構、組織標準、組織績效和組織（zhī）文化，這也是打造高效組織的內容。

　　方法主要包括製度和流程（chéng），製度就（jiù）是（shì）管（guǎn）理製度，流程又包括工（gōng）藝流程、工作流程和（hé）業務流程。工（gōng）藝流程走的是（shì）市場路線，工作流程走的是（shì）崗位路線，業（yè）務流（liú）程走的是運作路線。管理模式的四大指標是交期、品質、成本和服務。這裏的（de） “交期”和 “品質”不能狹隘（ài）地理解為生產車間的產品交期和品質。任何（hé）管理（lǐ）都涉及到對時間和（hé）質量的把控，對時間的把控就是交期，對質量（liàng）的把控就是品（pǐn）質（zhì）。成本（běn）就是付出的代價，好的管理（lǐ）模式在成本（běn）上表現為少花（huā）錢、多辦事。服務就是滿足別人的需要，說到（dào）底就是通過什（shí）麽方式來達到（dào）滿足別人的需要（yào），通過對別人需求的滿足（zú）來達到自己的（de）管理目的。管理（lǐ）模式的升級就是管理理念、管理係統和管理方法（fǎ）的全麵升（shēng）級，表（biǎo）現在結果上就是四大指標的相應變化。