集團管控——企業做大做強必經之路

　　近年來，平台經濟迅（xùn）速崛起，激烈的市場（chǎng）競爭使（shǐ）得中小企業的生存環境日益惡化，各行業不斷誕生大型企業集團，企業集團規模的壯大，有利於企業的多元化發展（zhǎn），有利於企業迅速擴張，以先發優勢搶占市場，但與此同時，規模擴大也帶來了組織管理上的問題，一旦管理模式的選擇出現錯誤，很容易出現“大企業病”。集團管控的失利，輕則帶來管理效率低下，人浮於事，企（qǐ）業效益下（xià）降，重則導致企業重（chóng）大的財（cái）產損失。因此，預（yù）先做好集團管控，防患於未然，是大型集團公司的（de）必修課。

　　根據集權與分權程度（dù）的大（dà）小，集團管（guǎn）控可以分為三種模式：財務管控模式、戰略管控模式和運營管控模式。三種管控模式的差別主要（yào）體現（xiàn）在母（mǔ）子公司的關係、權責分配，總部的（de）核（hé）心作用以及對子公司的管理手段（duàn）方麵。

　　財務管控模式

　　在財務管控模（mó）式（shì）下，總部以（yǐ）財務指標對子公司（sī）進行管理和考核，總部核心功能是資產管理運營，將工作重點放在財務指標數據的分析和控製上。並（bìng）隨時關注（zhù）資（zī）本市場動向，尋找時機進行兼並（bìng）收購、轉讓等一係列資（zī）本（běn）運作活動，從而實現集（jí）團資本的增值。采取財務管控模式的集團（tuán），其總部需要具備高素質的財務管理人才，擁有出色的投資決（jué）策和產業分析能力，對資本市場敏感，同銀行等金融（róng）機構建立緊（jǐn）密（mì）的聯係，以獲得足夠大的資本運作空間。

　　戰略管（guǎn）控模式

　　在戰略管控模式下，總部以戰略規劃製定的方式對下屬子公司進（jìn）行（háng）控製，而對具體業務活動管理較弱，總部核心功（gōng）能為資產（chǎn）管理（lǐ）和（hé）戰略協調功（gōng）能，通過妥善運用控（kòng）股（gǔ）權力優化資源配置，通過（guò）重大決策引導集團走向正確的方向。采取戰略（luè）管控模式的集（jí）團，其總部的財（cái）務（wù）與（yǔ）戰略部門尤為關鍵，戰略規劃和財務監督的專業性直接決定（dìng）了集團管控（kòng）的成敗，由於總部（bù）決定重要資源的部署，對於決策流（liú）程規範性和完整性要求較高。

　　運營（yíng）管控模式

　　在運營管控模式下，總部追求戰略實施和經營思路的嚴格執行，有明確的主導產業，各子公司（sī）經營行為統一，公司整體協調成長（zhǎng），總公司一般采取直接管理的方式。為做好（hǎo）運（yùn）營（yíng）管控，總（zǒng）部應大（dà）幅提升（shēng）業務管（guǎn）理能力，主要包（bāo）括生產調度、物資采購、項目策劃（huá）與協調、銷售指導等。強化下屬業務單元執行權限，將核心職能權限（xiàn）上收、建立總部職能部門對下屬（shǔ）業務（wù）單元對應職能（néng）部門的管理、考核關係。

　　結（jié）語

　　三種管（guǎn）控模式的總部（bù）集權程（chéng）度由低到高分別為財務管控、戰略（luè）管控和運營管控，對於（yú）管控（kòng）模式的選擇，需要從多種維度進行考慮，業務多（duō）元化程度、國際化程度越高越適合采用分權型管（guǎn）控模式；業務管理的專業化程度越高越適合采取分（fèn）權的管控模式；經營業務重點在於資產經營的集團適合采取分權模（mó）式進行管控，反之以商品經營為主的集團適（shì）合采用較為集（jí）權（quán）的（de）模式（shì）進行管控。總（zǒng）而言之，明（míng）確集團經營目標，合理評估管理成本（běn）與管理收益，是正確選（xuǎn）擇集團管控（kòng）模式的不二法門。