組織架構（gòu）形態的定義與演變！

　　組織架構形態是以責、權、利為核心，形成（chéng）的組（zǔ）織功能分布與關聯框架，它清晰（xī）地表達了組織的指（zhǐ）揮鏈。隨者消費者體驗和（hé）市（shì）場響應能（néng）力越來（lái）越重要，組織（zhī）架構形態（tài）也由傳統的“直線-職能型結構”逐步向扁平化結構演變。

　　1. “直線-職能型”結構

　　直線-職能（néng）型結構是最常見的組織結構形式。它在（zài）橫（héng）向上將價值（zhí）鏈劃（huá）分為多個（gè）職能模（mó）塊，每個模塊是（shì）一個專業的部門，如：市場、研（yán）發、采購、生產（chǎn）、銷售。在縱（zòng）向上將隸屬關係（xì）劃分為多個層級，每個層級行使不同的權責，如：總經（jīng）理、總監、經理、主管、專員等。

　　職能型組織是大工業的（de）產物。它（tā）有效地（dì）保證了整個企業按照最高負責（zé）人的計劃指（zhǐ）令（lìng）來運作（zuò），突出了專業分工（gōng）的重要性，有利於標準化的大規模生產。如下（xià）圖：

　　職能型組織中的部（bù）門設置，在職能分工的基礎上，還可以進一（yī）步按產品、客戶或地（dì）理位置細分，如銷售部可以按產品可以分為（wéi）銷售一部（A產品係列），銷（xiāo）售（shòu）二部（B產品係（xì）列）；按客戶可以（yǐ）分為銷售一部（個人客戶、家庭客戶）、銷售二部（機構客戶）；也可（kě）以按（àn）照地理位置（zhì）分為銷售（shòu）一部（國內）；銷售二部（國外）等等。

　　傳統直線-職能（néng）型（xíng）組織運作多年後，組織規模越來越（yuè）大，層級越來越多，很多（duō）企業都（dōu）出現了機構臃腫、人（rén）員（yuán）膨脹、效率下降的問題。伴（bàn）隨而來的，是龐大的成（chéng）本支出和不斷（duàn）下降的利潤空間（jiān），以至於（yú）在一些細分市場（chǎng）的份額爭奪中，一些大企業不（bú）得不敗給了反應靈敏的小企業（yè）。為了（le）從根（gēn）本上（shàng）解決這類弊端，“事業部製”應運而生。

　　2. 事業部（bù）製 

　　1924年，美國通用汽車（chē）公（gōng）司總（zǒng）裁斯隆，麵對通用汽車旗下眾多企業的盈利問題，借鑒“聯（lián）邦分權（quán）”製（zhì）度的（de）思路，在通用（yòng）汽車建立了（le）事業部製度，取得了巨大的成功。

　　事業部（bù）製將組織中的業務單元劃分為一個個獨立的利潤中心，總部（bù）隻保留了基本（běn）的管理職能，每個事（shì）業部實行獨立核算、自負盈（yíng）虧的管理原則。如下（xià）圖：

　　事業部型組織結構

　　事業（yè）部製顯著增強了企業應對市場變化的（de）決策效率，也有效提升了企業整體盈利水平。但事（shì）業部製本質上仍然是職能（néng）型組織的一種，帶（dài）有職能（néng）型組織的缺陷基因，在每（měi）個事（shì）業部內部，仍然按照傳統的職能架構來運行。

　　此外（wài），本位主義的副作用也更加明顯，在一些（xiē）事關全局（jú）的利益（yì）分配問題上，事業部容易與總部產生分歧，甚至脫離總部的掌控。

　　麵對變化越來越快的市場，職能型（xíng）組織的缺點日益突出：按照匯報關係，處於業務一線的人員需要對上負責，按照自上而下的指示開展工作。事實（shí）上（shàng），一線業務人員很可能（néng）比上級管理人員更加（jiā）了解客戶的需求和市場（chǎng）的實（shí）際情況，即一線人員做出的決策更貼近客戶需（xū）求，同時決策速度更快，組織效率更高。因此，壓縮組織層級，建立客戶導向型的“扁平（píng）化組織”呼聲漸高。

　　3. 矩陣式組織

　　矩陣式（shì）架構是組織向（xiàng）“扁平化”階段進化的產物。扁平化組織與職能型組織的根本區（qū）別在於：職能型組織（zhī）是一種縱向決策組織，決策指令自上而下，成果匯報自（zì）下而上，是一種生產導向型組織；而扁（biǎn）平化組織是一種橫向決策組織，決策源（yuán）於客戶端的動態，其餘（yú）皆是支持協同團隊，是一種客戶導向型組織。

　　矩陣型組織保留了原有職能型組織的一定層級和職能部（bù）門（mén），在（zài）此基礎（chǔ）上（shàng）設立了多（duō）個項目團隊，這（zhè）些項目團隊根據其業務存（cún）續時間（jiān），可以是臨時的，也可以（yǐ）是永久的，其（qí）目的在於統籌企業內部（bù）各個職能模塊的資源（yuán），為達成項目（mù）目標服（fú）務。項目組和職能部門同時接受更高管（guǎn）理者的管理，如下圖：

　　矩陣型（xíng）組織結構

　　矩陣式組織是最常見的重大攻關項目團隊管理方式，項目團隊的成員來自原有（yǒu）的職能（néng）部門，身兼原（yuán）部門成員和項目組成員兩（liǎng）重身份。這種方式有效地打破（pò）了原有的部門牆（qiáng），實（shí）現了職能部門資源的統籌協調。但是矩陣式組（zǔ）織雙（shuāng）重管理的（de）屬性，使得其成員在身份認同上具有先天缺（quē）陷：來自不同部門的成員，對項目組的歸屬度差異較大，來自相對“弱勢”部（bù）門的成員，對項目經理的配合（hé）度往往較高，而來自“強勢”部門的成員，則會謀求更多的（de）主導權，與項目經理的（de）配合度更多地取決於個人主觀意（yì）願。

　　4. 流程型組織

　　流程型組織是以關鍵業務流程為基礎的組織形式（shì），它（tā）不再劃定封閉的部門，而是一種開放的網絡化（huà）組織，也不再以常設的固定（dìng）部門為單位實（shí）行模塊化管理，而是以客戶需求為起點，以客戶滿意為終點的端到端管理。流程型組織通常（cháng）由一名流程經理或一個小組負責整個（gè）業務流程的全麵管（guǎn）理，由多種技能成員組成的業務團隊負責流程的（de）業務，大大增加了團隊的（de）協同性，部門牆被徹底消除。如下（xià）圖：

　　在流程型組織中，業務的相關決（jué）策均被移到了靠近客戶的一（yī）線團隊，企業最高領導層（céng）不再是業務的直接運營管理者，而（ér）是扮演支持（chí）者（zhě）的（de）角色。因此，流程型組織是組織扁平化的更高階段。