如何實施有效的績效管理？

　　績（jì）效考核是（shì）企業管理的一種（zhǒng）工具和手段（duàn），通（tōng）過（guò）科學的（de）方法改善團隊（duì）成員工作行為和業績。但是很多企業績效考（kǎo）核要能推行下去，難（nán）以達到（dào）目的。這是什麽原因？如何實施（shī）有效的績效管理？績效管理是否有效和績效係統的設計有直接關係，企（qǐ）業可自查績效（xiào）係統（tǒng）是否與如下四個方麵相（xiàng）關（guān）。

　　一、付出與績效是否相關

　　要是一個員（yuán）工很努力，付出有很多，銷售業績非常好，而他的績（jì）效分數很低，那麽績效考核便（biàn）是沒用的。績效考核應當像是高（gāo）速路上（shàng）的測速器，準確地將你的努力程度及（jí）銷售業績記下來並反映出來。當員工覺得自己的努力沒有收益或沒人瞧見的時候，自然就不會努力（lì）工（gōng）作，因為幹好幹壞一樣。有些公司在績效考核時（shí）考評一個人的（de）品行，品行（háng）相對穩定卻不太好考量，用品行這（zhè）樣的評價指標，一個品行被認為有些問題的人，再努力工作，可能品行的得分也是很低。定性的指標過多，很少有員工相信主管是（shì）公平公正的，實際上確實如此（cǐ）。你給主（zhǔ）管的印象不（bú）太好，再努力也會在定性指（zhǐ）標中給扣除，因此員工也（yě）不會努力地工作去完成目標。

　　二、績效與回報是否相關

　　假如（rú）績效考核的成績很高，卻沒有獲得較高的報酬，那他為何要努（nǔ）力去（qù）贏得高的績效（xiào）成績呢？許多企業考核在做，卻沒有給予相應的績效（xiào）獎金，甚至將工資的部分拿出去做考核，這樣怎麽可能提高員（yuán）工的績效（xiào）。當然收益不（bú）僅限於現金收益，還有非現金收益，比（bǐ）如晉升、學習的（de）機會（huì）等。

　　三、回報與員（yuán）工期待是否相關

　　假如一個員工本身希望能獲（huò）得（dé）一個職位，最終你卻給他加了（le）幾百塊的工資，這種員工還可能會持續性創造（zào）高績效嗎？通常企業隻有現金的回報，當然員工對這種並不反感，但也有個性化需（xū）求的期望，有的人努力（lì）工作可能是為了企業能將他調到家近（jìn）點的子（zǐ）公司，而最（zuì）終獲（huò）得的回報卻是一個離家更（gèng）遠的子公司。有的企業（yè）有一項（xiàng）規（guī）章製度，每年對表現出色的員（yuán）工送到國外學習。有一位屬下表（biǎo）現很好，他的（de）目的是能有可能（néng）去（qù）國外學習，但是因為他表現好，主管離不了他，始終（zhōng）不同意他去（qù）國（guó）外學習，隻同意給他加薪與晉升（shēng），最（zuì）終這位出色的員工辭職了。

　　四、績效與目標是否相關

　　假如員工取得了高績效，卻無助於企業目（mù）標的（de）完成，那麽績效考核的（de）指標肯定有問題。獎勵企業希（xī）望的行為，而不是企業不希望見到的行為。有的企業始終將品質（zhì）擺在首位，卻對未完（wán）成生（shēng）產任務的員工不分（fèn）青紅皂白給以處（chù）分。有家（jiā）企業（yè）對銷售人員的考核指標中銷售額占了80%，銷售人員努力銷售，當年企業營（yíng）業額做到（dào）了（le）一個新高度，但是回款率卻特別的低，甚至產（chǎn）生了一批壞（huài）賬，獎勵金還要發出（chū）去很多，而企業卻有（yǒu）很多錢收不回來。

　　以上幾點是績（jì）效（xiào）考核要解決的問題。不能解（jiě）決這些問題（tí），績效考核的效果就會大（dà）打折扣。如何實施有效（xiào）的績效管理，以（yǐ）上四個相關是我們管理人（rén）員需（xū）要思考的。同時也（yě）要（yào）思考績效評定中那些得到A級的員工怎麽（me）想？他們（men）明白（bái）公司的期望嗎？他們覺得自己真的優秀（xiù）嗎？而有多少努力工（gōng）作的員工被評（píng）為（wéi）C級（jí）呢（ne）？他們又會怎麽想？