為什麽優秀員工績效平平，普通員工績（jì）效卻不錯？

　　很多企業做績效考核的時候，時（shí）常發（fā）生這樣的情況：考（kǎo）核結果一出來，大家認為不錯的員工，考核（hé）結果卻很低；表現一般的員工，考核結果反而很好。為什麽會出現這種反轉情況？

　　出現這類情況（kuàng），原因有多個方麵，比如考核者（zhě）憑個人好（hǎo）惡給員工（gōng）評分。不能量化的指標，靠人的主觀意識判斷是不夠準確的，因為夾雜著私人情感在裏麵，包（bāo）括與對方的人際（jì）關係深淺，做（zuò）事風格等，都會對績效結果產生影（yǐng）響。

　　與此同時不同的人（rén）有不同的標（biāo）準，有人是站在企業的角度來評（píng）價，有人（rén）則從技術角度來評價，有人按（àn）人際關係來評價，有人是從執行力、遵（zūn）守製度來看（kàn）。因此會導致，某某人覺得這個員工不錯，但考核（hé）的結果不一定很高。

　　那（nà）考核指標到底怎麽定？站在公司的角度來考核某位員工，標準隻有一個：看他對公司的（de）貢獻度如何。即完成任務的程度如何（hé），如果任務完成得非常好，站在公司的角度，他就是一個好員（yuán）工，績效高。

　　比如作為財務經理（lǐ），當員工報銷一筆模棱兩可的（de）費用，站在公（gōng）司角度他拒絕這名員（yuán）工的報銷，因為這筆費用是打擦邊球，如果報銷了會損害（hài）公（gōng）司利益。因此（cǐ）這名員（yuán）工私底下便會抱怨，如果讓這（zhè）個人評價財務經理就夾雜著私人情緒。

　　績效考核的目的是保障公司戰略的實現，因此績效好壞（huài）要與工作（zuò）任務的完成情況掛鉤。對員工實行有效的績效考核，前提（tí）是建立起相（xiàng）應（yīng）的（de）任務分配、責任體係，然後看員工的（de）任務完成質量。

　　不少企業績效體（tǐ）係把（bǎ）工作態度、工作能力、業績混（hún）在一起考核，並且（qiě）在製定考核標準時，全公司上上下（xià）下都是一個標準。工作（zuò）能力評價不屬於績效（xiào），是另外的體係，可通過基於（yú）勝任素質模型實施考（kǎo）核。工（gōng）作態度（dù）是（shì）很（hěn）模糊的東西，用這些模糊的東西（xī）作為衡量指標，考核者就會憑主觀評價。

　　所以企業（yè）需要把這些模糊的指標定量化（huà）。製定指標時要考慮三（sān）方麵內容：被考核者是幹什麽？職（zhí）責是什麽？關鍵（jiàn）工作是（shì）哪方麵（miàn）？公司重視什麽就考核什麽，這樣（yàng）才能把公司重視（shì）的事變（biàn）成員工的行動。

　　績效指標是否全部需要（yào）定量化？答案也是否定的。超佳的績效指標應（yīng）該遵循（xún）帕累托定律（二八（bā）定律），80%定量指標，20%定性指標。

　　建立績效指標還應該遵循以下原則：

　　1.以目標為導向（xiàng）。績效需（xū）依據企業目標、部門（mén）目標、職（zhí）務目（mù）標等進行確定。

　　2.關注工作輸出的質量。工作質量是難以衡量的，所以對工作質（zhì）量建立指標進行控製特別重要（yào）。

　　3.具有可操作性。績效指標的每一項需給予明確的定義，具有可操作性，並且建立完善（shàn）的（de）信息收集渠道。

　　4.關注輸入（rù）和輸出過程的（de）控製。優（yōu）先（xiān）考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視（shì）為整體，進行端點控製（zhì）。

　　科學的績效體係（xì）能夠更好的推（tuī）動企業戰略落地，每個公司的績效體係應該根據（jù）公司的具體情況來製定，如果（guǒ）奉行拿來主義，比如照搬華為，字節跳動的績效模式，隻會適得其反（fǎn）。想要實（shí）現公司戰略目標，企業高層應該在績效體係（xì）建設上多下功夫，才能保證好的人才績效亮眼，平庸（yōng）的人績效馬（mǎ）馬虎虎，如此一來，才能更好（hǎo）地（dì）驅動員工（gōng）積極性，防止“社會惰化”現象。