生產現場如何進行質量管理？

　　現場麵臨的（de）質（zhì）量（liàng）管理問題，與源流管理中所遇到的問題，存在著角度上的差異（yì）。

　　源流管理需要用到複雜精密的（de）工具，如設計評估、實驗設計、價值分析、價值工程以（yǐ）及各式各樣的QFD工具，然而現場中的問題則大多（duō）與些簡單的事務有關，比如（rú）工藝，又比如每天處理遇到的困難和變異（yì）（如由不當的（de）工作標準引（yǐn）起的（de）困難和作業人員由於粗心而犯下的錯誤（wù））。

　　為了減少變異，管（guǎn）理（lǐ）者必須建立標準，並且培養（yǎng）員工的自律性——遵守標準、確保不良品不會流到下（xià）一個環節（客戶）。大部分的質量（liàng）問題都可以利用現場現物原則（zé），以常識性、低成本（běn）的方式得到解（jiě）決。

　　管理者必須在作業人員間推行團隊合（hé）作的理念，因為作業人員的參與（yǔ）在現場質量管理中至關重要。統計質量控（kòng）製（Statistical Quality Control，SQC）作為一種可（kě）以控製工藝變異性的工具，在現（xiàn）場中往往（wǎng）很有效，然而，隻有在每一位成員，特別是管理者，理解了變異控製的概（gài）念（niàn），並且付諸努力來實踐時，統計質量控製才能發揮更大的（de）效（xiào）用。

　　曾經參觀過一家工廠，這家工（gōng）廠的一位管理者對自己在統計（jì）質量控製上取得（dé）的成就感到（dào）非（fēi）常自豪（háo）。在她的（de）辦（bàn）公室裏的牆上貼著很多控製圖。作業人員沒有作業標準，並且他們在裝配（pèi）每一件產品時采用的方法都不一樣，甚至有時根本沒有（yǒu）一個指定的場所（suǒ）來完成裝配任（rèn）務。在參（cān）觀期間，機器（qì）故障屢次發生，並且大量的不合（hé）格品被生產出來。

　　東京大學（xué）久米均教授曾說（shuō）：“我認為西方國家的質（zhì）量控製，旨在對產（chǎn）品質量及其與標準和規格的符合程度進行‘控製’，然而，日本式（shì）的質量控製將關注點放在了‘改進’質量上。換句（jù）話說，日式質量控製是在係統且持（chí）續地改進質量。”

　　橫川惠普公司的一項（xiàng）卓（zhuó）越的（de）質量改進案例，可以（yǐ）用來很好地解釋久（jiǔ）米均教授的這一（yī）觀點。1978~1982年，該公司通過對其裝配（pèi）線進（jìn）行質量改進，成功地將不合格率從4000ppm降低至3ppm。橫川惠普的質（zhì）量改進過程可以被劃分成（chéng）兩個階段：1978~1979年及1980~1982年。

　　這兩個階段的質量改進活動有著顯著的差異。舉例說來，在第一階段，橫川惠普采取諸如此類的措施：提高工作標準，搜集並分析不良品數據，使用夾具以實現更（gèng）好的工藝控製，培訓作業人（rén）員，鼓勵“質量小組活動”以及減（jiǎn）少作業人員的（de）粗心錯誤。為了完成這些（xiē）工（gōng）作，橫川惠普成立了一（yī）個（gè）由現場（chǎng）監（jiān）管人員和生產工程師組成的項目組。項目組成員需要搜集數（shù）據、訓練質量員，以及在諸如夾具的（de）構造這類工作上提供技術輔助。這些措施，將不合格（gé）品率從原先的4000ppm降到了40ppm。

　　過程質量改進——階段一

　　當不合格品率降（jiàng）到40ppm這個水平時，若想改（gǎi）進（jìn）勢頭得以繼續保持，以獲取更多利潤（rùn），橫川（chuān）惠普必須要加快步伐、完善改進措施。同時，橫川惠普必（bì）須采用（yòng）一些新（xīn）技術：修訂工程標準、改進印刷電路板（bǎn）的設計及生產（chǎn）布局。此外，橫川惠（huì）普還需要重新設計機器（qì）設備及重（chóng）新布局，並引入及時製的概念。在這一階段（duàn），橫川惠普的質量小組一直維持著活動（dòng），以期獲得對（duì）流程更好的理解。同時，他們對於生（shēng）產過程的持續改善也做出了巨大貢獻。終於，在1982年，橫川惠（huì）普將不合格品率降到了3ppm。

　　過（guò）程質量改進——階段二

　　以上就是生產現場如何進行質量管理的相關內容，希望（wàng）對您有所幫助。一般而言，如果一家公司的不合（hé）格品率還停（tíng）留在百分比的水平上時，一些基本的改善活動，就可以讓這（zhè）家公司發生戲劇性的改進。比（bǐ）如，審（shěn）查作業標準、做好廠房環境（jìng）、搜集（jí）不良品數據以（yǐ）及進行小組活動以解決問題。