精益革新為何失敗？

　　曾經遇到過很多（duō）企業管理者將精益改進工作失（shī）敗的原（yuán）因歸咎於兩點：一（yī）是對（duì）精益工具的過度依賴；二是在改善日常工作行為（目的是為了確保實現持續改進）的過程中，沒有得到高層管理者的支持。事實並非如此，精（jīng）益革新為何失敗，之所（suǒ）以失敗，其實是由於（yú）沒有認（rèn）識到要想獲（huò）得（dé）成功，必須投入（rù）時間、獲得領導重視並將資（zī）源配（pèi）置到位。

　　精益革新失敗原因1:僅僅將精益改進視為一套（tào）工具

　　很多企業管理者（zhě）認為，持（chí）續改進（jìn）或精益方法隻能取得一時的（de）成就，難以實現長期、可（kě）持續性的（de）改善效（xiào）果。在（zài）多（duō）次參觀那（nà）些采用精益方法進行改進的企業後，我也確實（shí）發現，雖然（rán）很多改革項目都已獲得成功，但離企業的預期（qī）結果仍然相去甚遠。

　　曾經（jīng）有（yǒu）一家企業對（duì）精益改善做出了這樣的評價：“盡管我們（men）現在成功實施了精（jīng）益項目（mù），但恐怕一年後，這些成（chéng）果在日常（cháng）工作中就無法顯現（xiàn）了（le）。”還有一家企業認為，它們的培訓項目甚至連短期的成果都沒有實現，這是因為它們沒有（yǒu）按照培訓內容來改變員工的工作行為。

　　許（xǔ）多致力於精益改（gǎi）進的企業都對長期成果（guǒ）的失望。關於長期成果（guǒ）不佳的（de）原因，最根本的一點是長期改善需要得到企業文（wén）化的支持。很多開展精益改進的公（gōng）司，隻是一味地按照（zhào）具體改（gǎi）進步驟進行實施（shī），卻沒有營（yíng）造（zào）持續改進的企業文（wén）化。僅僅依靠改革本身，是無法實（shí）現可持續性的改善的。

　　此外，在實質性（xìng）影響方麵，常常有（yǒu）人（rén）質疑改革能否（fǒu）帶來顯著的效果。我曾經目睹過很多企業因為對結果的失望而終止了持續改進活（huó）動。這（zhè）也使得些企業管理者（zhě）意識到僅依靠工具（即具（jù）體改進步驟）是不夠的，從而開始尋求工具以外的東西，也就（jiù）是能夠支持（chí）精益文化構建的各項措施（shī）。

　　二者之間最主要的區（qū）別在（zài）於，工具隻能用於培訓（xùn）過程中或者改進項目逐步實施的過程中。如（rú）果把精（jīng）益作為一種日常工作模式（shì）或者一種思（sī）維框架，而不僅僅是一個階（jiē）段性開展的項目，它將會發揮更大的作用。它應該是一種（zhǒng）工作方式，而不是一套隻在某些情景下使（shǐ）用的工具。

　　許多企業實施改進項目（mù）之所以失敗，是因為（wéi）員工在培訓結束回歸到日常工作中以後，並沒（méi）有將（jiāng）剛剛在精益改進中學到的方法運用在實際工作中。例如，員工通過培訓學（xué）會了（le）如何針對某個特定改進項目（mù）使（shǐ）用精益方法，但是他並不知道怎麽舉（jǔ）一反三（sān）地運（yùn）用到其他工作（zuò）中。

　　當我剛剛學會持續改進原則時，我花費了整整（zhěng）一周的時間去思考我所在的企業有哪些地方存在資源浪（làng）費（fèi）的問題，以及如何消除它們。然而，不（bú）到一年的時（shí）間，很多原則都已不再被大（dà）範圍地使用，它們被局（jú）限在（zài）一些特定工作領域中，僅僅作為一種谘詢工具發揮錦上添（tiān）花的作用。

　　久（jiǔ）而久之，人們將精益失敗的原因歸咎於谘詢師（shī）和精益工具的不適用，還有一些人甚至開始懷疑是否有必要繼續投資這些改進項目。當（dāng）參觀這（zhè）些公司時，更加堅信了各家公司即使使用的是（shì）同樣的精益原則（zé），也能（néng）得到不同的結果。

　　那些堅持在各種（zhǒng）情景下使用這些原則的公司（sī），它們終（zhōng）會為自己取得的成效感到驚喜。再回頭看看那些沒有堅持下去的公司，問題可能並不出在工具或理論本身，而是在於企業是否全麵運用（yòng）精益（yì）方法（fǎ）。管（guǎn）理者們開始逐漸意識到，再有效的問題解決方法也需要通過（guò）日複一日的實踐來產生效果。

　　將持續改（gǎi）進理論和工具融人日常工作，是構建持續（xù）改進（jìn）文化的關鍵。當和那些精益管理工作做得非常（cháng）成功的企業進行對標時，會發現，為了（le）使投（tóu）入的大量（liàng）資源能夠充分支持相關的文化（huà）建設，企業堅持精益（yì）原則的時間（jiān）最好以十年或更長的時間為周（zhōu）期。

　　總的來說，與其說這（zhè）種以事實為依據、以團隊協作為特征來解決問題的模式是一種改革項目，不如說是一種（zhǒng）完成工作（zuò）任務的日常方（fāng）法。將精益改進和企業整體聯係得越緊密，企業獲得的成效就越顯著。由於這樣的企業將精益改進和（hé）各項工作融合在一起，員工可能並不認為他們的績效提（tí）高是精益的作用。事實上，精益改進可以幫助企（qǐ）業提升客（kè）戶（hù）滿意度、改善產品（pǐn）質量、優化工作效率，最重要的是能夠顯著提高大部分（fèn）員工的工作積極性。

　　精益革新失敗原因2:精益改進需要改變原有的（de）工作方式

　　企業實施精益（yì）改進需要改變員工的日常工（gōng）作行為，這自然離不開人（rén）力資源（yuán）部的支持和推動。精（jīng）益改進要改變原有（yǒu）的工作方式，可能包括建立額的流（liú）程和新的授權機製。建立新的流（liú）程之前需要收集大量的員工建議，建氫新的（de）授權機製時則需要（yào）允許員工以新的工作方（fāng）法來判定決（jué）策和（hé）解決問題。

　　我曾經見過不隻一家這樣的企業，它（tā）們苦苦探尋如何營造一（yī）個能讓員工（gōng）充分參與的工作環境、如何拓寬（kuān）收集創意和建議的渠（qú）道。這些創（chuàng）意很容易積壓起來得不到實施，因為在企業（yè）的各層級中還（hái）沒有足夠的人才（cái）來分析並實施這些（xiē）創意，他們還沒來得及接受相關的培訓。各級經（jīng）理很快就會不勝其煩（fán），因為他們要（yào）不斷地向大量（liàng）員工解釋：若要實現他們的創意究竟要投人多少成本，以及動用資金（jīn）的時候需要經過怎樣煩瑣的審計。因此，從（cóng）長遠來看，隻（zhī）有讓越來越多的人（rén）認識到企業的運營方式，才能使我們之前的努力收到成效。在短（duǎn）期內，這個問題暫時無法解決，隻能要求各級管理者克服這一係列（liè）困難，在（zài）此基礎上建設、推行新的工作流程。

　　行為習慣既然被稱為習慣（guàn），本質（zhì）就是不易改變的（de）。一個人要改（gǎi）變原有的行為（wéi）習慣往往需要（yào）大量的外（wài）力推動。此外（wài），一些原有數據信（xìn）息和新的工作要求之間可能會存在矛盾，使人們延續舊的工作行（háng）為，阻礙新習慣的養成，這也是人力資源部不介入其（qí）中的（de）危害之一（yī）。此外，新的工作（zuò）方式還帶來了一個重（chóng）要的改變，那就是領導角色的變化打破了原（yuán）有的權力平衡。

　　精（jīng）益革新失敗（bài）原因3:權力平衡可能會抵製精益改（gǎi）進

　　雖然精益行為的變革能夠提高生產率，但（dàn）是管理者為了維持原有的平（píng）衡狀態，往往會對精（jīng）益（yì）改進產生抵（dǐ）製。盡管使（shǐ）更多人介入改革明顯有利於發現問題和解決（jué）問題，但顯（xiǎn）而易見的是更多人的介入也會帶來更加廣泛（fàn）的抵製。

　　管理層作為既得利益者，需要將（jiāng）權力掌握在自己手中，因為（wéi）他們害怕被他人取代，害怕權力被轉（zhuǎn）移到大多數人手中後讓自己失去價值（zhí）。大量曆史案例告訴他們，不能相信由大多數人掌權後執行的決策。有很多企業案例顯示（shì），如果大多數人都有權力，管理就會變得混亂。還（hái）有（yǒu）很多管理者認為，如果他們教會了更多人怎樣做報告、做決策以及解決問題，他（tā）們（men）自己將會失業。谘詢師麵（miàn）臨的挑戰就是怎樣說服這些管理（lǐ）者轉變領導角色—像教練一（yī）樣培訓員工完成當前管理者所做的工作，以及通過讓更多人做這些工作來創造價值，而不是事必躬親。與此同時，這些管理（lǐ）者需要學習培訓員工的技巧，而不是像傳統的管理者一樣學習完（wán）成任（rèn）務的技巧。

　　管理者還提到，他們擔憂員工的態度，即員工是否願意接受這些任務，或者說員工是否願意幫助（zhù）其他人完成工作並承擔責任。針對這些擔憂，我們的做法（fǎ）是讓這類管理者看到他們的員工（gōng）在其他方麵（miàn）已經（jīng）在（zài）做類似的事情、已經能夠獨立決策，並且進一步探索在現有工（gōng）作（zuò）中如何使員工做出更多更好（hǎo）的決策。

　　還有（yǒu）一些管理者會把目光聚焦於團隊中廢話最多和行動最消極的人身上，他們常常以偏概全地將這些人的負麵觀點當作團隊（duì）的想法。我們堅信每個團隊（duì）成員都有能力（lì）做出更大的貢獻，我們（men）的任務就是弄清楚每個人（rén）的真實能力究競（jìng）能為企業帶來怎（zěn）樣的收益。不過，這些消極態度對（duì）其他員（yuán）工的影響不容（róng）小覷，管理者要嚴格防止這種態度的蔓延。

　　精益革新失敗原因4:缺乏人（rén）力資源部（bù）的支（zhī）持

　　如前（qián）所述，企業需（xū）要（yào）有文化的支持來為改革提供長期動力。人力資源（yuán）管理（lǐ）與持續改（gǎi）進戰略（luè）之間存在的任何形式（shì）的脫節，都會導致企業文化方（fāng）麵的目標得不到充分的支持。

　　有這樣一個（gè）真實案例，某公司計（jì）劃實施大規模的改革，內容是通過加強管（guǎn）理者和員工的（de）溝通協作，提高員工創造性解決問題的能力、達成團隊協作，從而提（tí）高工作質量（liàng）和效率。

　　但是，這次改革在培訓過程和整個實施策略中都沒有將人（rén）力資源部包括進（jìn）來，導致在改（gǎi）革進程中（zhōng）當（dāng）各級管理者發現預期目標無法（fǎ）達（dá）成、改革陷人困（kùn）境時，人力資源部也無法（fǎ）提供任何形式的支持。這些支持（chí）可能包括分析新的工作職責、統計數據的變動情況、為必需的領導力行為設計績效管理或激勵體係等。

　　畢（bì）竟，人力資源部（bù）掌握著每個員工（gōng）從麵試到加入公司，到內部發展，再到離（lí）職的所有信息，還管理著培訓、績效、激（jī）勵等體係，這些工作模塊都能提供重要的數據。在這種情況下，如果企業（yè）的高層管理（lǐ）者仍然認（rèn）為（wéi）人（rén）力資源管理（lǐ）在構建企業文化（huà）方（fāng）麵沒什麽作用的話，他們就（jiù）低估了（le）信息缺失會給行為改革帶來怎樣的阻力。

　　要問精益革新為何失敗，以上四個原因才是精益革新推行不成功的真正原因。對於即將精益（yì）改善或已經精（jīng）益改善，甚至（zhì）還未進行精益革新的企業，該內容希望對大家所（suǒ）有（yǒu）啟發（fā）和幫助。