中小（xiǎo）型企業（yè）如何進行供應鏈升級？

　　供應鏈升級的核（hé）心是數據化管理，通過數據化管理（lǐ）從而（ér）達到供應鏈係統的高效運作。

　　供應鏈最早來源於（yú）彼得（dé）·德魯克提出的“經濟鏈”，後經由邁克爾·波特發展成為“價值鏈”，最終演變為（wéi）“供應鏈（liàn）”。其（qí）定義為：圍繞核心企（qǐ）業，通過對信息流、物流、資金流的控製（zhì），從采購原材料製成中間產品及最終產品，最後由銷售網絡把產品送到消費者手中（zhōng）。它是將供應商、製造商、分銷商、零（líng）售商，直到最終用戶（hù）連成一個整體的功能網鏈模式。

　　所以，一條完整的供應鏈應包括供應商（原材料供應商或零配（pèi）件供應（yīng）商）、製造（zào）商（加工廠或裝配廠），分銷商（代理商或批發商）、零售商（shāng）（賣場、百貨商店、超市、專（zhuān）賣店、便利店和雜貨店）以（yǐ）及消費者。

　　中小型企業實施（shī）供應鏈管理效（xiào）果不佳的原因主要有以下兩點：

　　一是在市（shì）場競爭中（zhōng），企業經營者沒有打破（pò）交易雙方利益對立的傳統觀念，停留在企業競爭是以競爭對手消失為目（mù）標的對抗性極強（qiáng）的競爭，同時沒有從根本上認識到（dào）企業與企業間的競爭已轉變為（wéi）供應鏈與供應鏈間的競爭。為了更快地促（cù）進企業的前進步伐，就需要重新審視競爭的目的，改變競爭的觀念和方式，尋求走向（xiàng）雙贏的競爭（zhēng）模式。這就是競（jìng）爭合作模式，它是（shì）一種（zhǒng）高層次（cì）的競爭境界和新（xīn）的競爭觀念。企業經營者必（bì）須走出競爭就是“你死我活”的誤區，樹立競爭目的就是“為了最大限度地利用競爭資源，提高企業競爭力，實（shí）現利潤最大化，促進企業（yè）發展”的正（zhèng）確認識。因（yīn）此在現代市場中（zhōng），企業不能僅僅依（yī）靠（kào）自己的資（zī）源來參（cān）與市場競爭，而要通過與供應鏈參與企業（yè）進（jìn）行跨部門、跨職能和跨企業的合作，建立共同利益的合作夥伴關係，實現資源互補（bǔ）、信（xìn）息共享（xiǎng），發展企業之間穩定的、良好的、共存共榮的互助合作關係，建（jiàn）立一種雙贏關係。

　　二是部分企業已經實施了供應鏈管理係統，但沒有（yǒu）帶來預期的績效。這是因（yīn）為企業對供應鏈管理係統的理解與應用停留在（zài）傳統的信（xìn）息管理係統層（céng）麵上（shàng），沒有貫徹供應鏈管理（lǐ）的基本思想，即實現核心競爭力的整合（hé），具體包括：通過內部供應（yīng）鏈管（guǎn）理實現企（qǐ）業內部“子核心競爭力”的整合，通（tōng）過外部供應鏈管理實現供應（yīng）鏈（liàn）上企業之間核心競爭力的整合。而這些企業僅僅對內部供應鏈進行管理（lǐ），並沒有實現供應鏈上企業之間核心競（jìng）爭力的整合（hé）。企業實施供應（yīng）鏈管理，不僅要實現供應鏈信息（xī）管理係統，對企業（yè）內部資源的管理整合，更重要的是要提供一個數據共享、數據（jù）互交的平台（tái），從而實現企業間一種新的規（guī）則、一種新的製度，使（shǐ）企業間資源得到最優配置，將企（qǐ）業自身和外部供應商（shāng）、客戶連（lián）接在一起，形成一個完整的集成化係統，形成高度（dù）競爭（zhēng）力。

　　供應鏈升級的核（hé）心是數據化管理，通過數據化管理從而達（dá）到供應鏈係統（tǒng）的（de）高效運作。所謂的“高效”就是成本低、效率高、利潤高。簡單地來說，就（jiù）是（shì）“敏捷”。企業運營在麵對新（xīn）業務種類和模式轉換時，需要通過敏捷、快速的（de）響應機製優化流程，實時應對並靈活調（diào）整業（yè）務流（liú）程，實現（xiàn）整個供應鏈的高效運行（háng）。企業經營者必須要（yào）樹立合作競（jìng）爭的觀念，與供（gòng）應（yīng）鏈企業建立雙贏的合作關係，更要選（xuǎn）擇適合企業自身的供應鏈管理方案，正確認識供應鏈管理係統，利用（yòng）供應鏈管理將（jiāng）鏈中企業高度整合，提高核心競（jìng）爭力。

　　在信息化的今天，供應鏈升級對很多企（qǐ）業來說都迫在眉睫。供應鏈就像整個企業的“財富管道”，在整個的供應鏈中如果稍有滲漏，就會有很多財富每天都在源源不斷地流失。在企業進入微利時代的今天，很多企業的轉型升級也主要是通過供應（yīng）鏈升級來（lái）達到成本（běn）控製或尋找新的利潤增長點的目的。

　　即便是像蘋果這樣的高科技公司，其造就（jiù）“蘋果（guǒ）神（shén）話（huà）”的真正核心就在於供應鏈（liàn）。蘋果的高利潤率，一方麵來源於其設計研（yán）發的領先和強大的營銷模式，另一方麵也來自於對產品細節上的無縫把控。蘋（píng）果對產品細節上的無縫（féng）把控做到（dào）了極致，僅舉兩例，富士康（kāng）隻是蘋果的一家組裝工廠，但是蘋果（guǒ）公司派駐了近２０００名工程師（shī）對產品進行全麵把控。一部ｉＰｈｏｎｅ手機包含（hán）約５００個元器件（jiàn），由上遊２００餘家供應（yīng）商提供。蘋果公司完全控（kòng）製手機（jī）生產的每一個環節，並且要了解每一個元器（qì）件的來源、研發、生產、測試的過程。蘋果公司的此舉已經滲透到手機上遊所有元器件的開發、生（shēng）產和製造的（de）過（guò）程中。由此可（kě）見，供應鏈升級是係統化工（gōng）程，但供應鏈升級無極限，企業供應鏈的升級成功就像是攀上（shàng）了財富的梯（tī）子。

　　適合中小企業實施供應鏈管理的方案大致有兩種，核心型供應鏈和（hé）基於ＡＳＰ模式的（de）供應鏈。供應鏈的（de）管理理念（niàn），重視圍繞核心（xīn）企業建立網鏈關係，供應鏈作為一個利益集合體，強調企業間的戰略合作（zuò）關（guān）係。對於供銷（xiāo）關係相對（duì）穩定的（de）企業聯盟，可以采取核心型供應鏈模式。而對於直接麵對客戶消費的批發零售型（xíng）企業，由於需求的不確定性大大增加，企業麵對的是一個變化迅速且無法預測的買方市場，所以，此類企業（yè）的合作夥伴是根據需求的變化而變化的（de），故為了滿足組建（jiàn）供應（yīng）鏈的靈活性，可以采取（qǔ）ＡＳＰ模式的供應鏈。

　　在企業的戰略轉型升（shēng）級中，除了整的產品鏈（包括品牌、客戶、營銷、產品（pǐn）、研發、生產和供（gòng）應鏈）要進行戰略轉型升級之外，企業的（de）商業模式、管理模式、團隊和企業文化（huà）都要進行相（xiàng）應的戰略轉型升級。這四大升級較前麵所講的（de）七（qī）大升級更為重要，並且（qiě）貫穿企業發展的始終。