供應商管理能力是輕（qīng）資產的必要條件

　　重資產走到了窮途末路。企業要輕資產經營，就得從市場獲取資源，要從市場獲取資源，就離不開供應（yīng）商（shāng）管理。所以，供應商（shāng）管理能力是輕（qīng）資產的必要條件。

　　凡是個公司就有（yǒu）采購，但不一定有供應商管理，年營業額成千上萬億元的大公（gōng）司也不例外。簡單地說，就（jiù）是有采購，但沒有（yǒu）供應商（shāng）管理，注定（dìng）在輕資產路上會受盡苦頭。這聽上去有點聳人聽聞，其實不然（rán）。如（rú）果你探究（jiū）這幾個問（wèn）題（tí）的答案就知道為什麽了，這也是任何管理能力的三個基（jī）本方麵：組織、係統和流程。

　　（1）公司有沒有清楚（chǔ）的供應（yīng）商管理（lǐ）流程，從選擇到（dào）管（guǎn）理到績（jì）效改進？

　　（2）公司有沒有統一的、職責清晰的（de）供應（yīng）商管理組織？

　　（3）公司有沒有統一（yī）的供應商KPI體係和信息係統？

　　就流（liú）程而言，不要（yào）混淆訂單/料號層麵與供應商層麵的流程（chéng）。很多公司（sī）有的隻是訂單/料號層麵的流程（chéng），比如對於特定的訂（dìng）單/料號，如何找到合適的供應商，再圍繞訂（dìng）單的生命周期進行管理（lǐ）。但是（shì），訂單/料號層麵的流程替代（dài）不了供（gòng）應商層麵的流程，也解決不了供應商層麵的問題。

　　舉（jǔ）個簡（jiǎn）單的例子，國家有招投標法，要求（qiú）國企達到一定金額的采購項目一定要公開招投標。招投標流程挺完整（盡管並不一定合理（lǐ）），一（yī）標一議，力求（qiú）每一標都最優化。招投標是訂單（項目）層麵的流程，看上去解決了（le）訂單（dān）層麵的問題，但是幾年後回頭一看，發現（xiàn）供（gòng）應商層（céng）麵的問題來（lái）了：采購開支非常分散，本來某個采購項有3個供應商就（jiù）足夠，結果有N個供應商在供貨。這意味著采購得去管理N個供應商，管理資源攤得太薄，哪個也管不好。采（cǎi）購額太（tài）分散，公司對哪個供應商來說都不是主要客戶，一有大（dà）範圍的短缺，哪個供（gòng）應商也（yě）不把你當回事兒。年度降本就更難談：你就采購那（nà）麽一點，還要（yào）我年複一年地降價？質（zhì）量問題也是（shì），引不起（qǐ）供應商足夠的重視，摁下葫（hú）蘆起了瓢。這些都成了供應商後續管理的災難。

　　民營企業雖然（rán）沒有硬性的招投標規定（dìng），但（dàn）做法也很類似，實現了訂單、料號層次的最優，比（bǐ）如成本最低，卻以供應商層麵的大優化為代價（jià）。所以，訂單/料（liào）號層麵的流程是“小優化”，沒（méi）法達到供應（yīng）商層（céng）麵的“大優化”。沒有標準的供應（yīng）商管理流程，一旦有了（le）需（xū）求（qiú），供應商選擇、談判、簽約就如扔骰子，怎（zěn）麽選，選什麽，完全取決於經辦人的個人能力，質量和結果很難預計（jì）。這樣就難保（bǎo）選準最合（hé）適的供應商，導致後續的供應商（shāng）管理（lǐ）成了（le）生存掙紮，不但是供應商，而且是采購方。公（gōng）司大（dà）了，這種（zhǒng）情況就更（gèng）成問題。

　　看看國內的大型企業，動不動就有幾十個（gè）分公司或分部，動輒上千人的采購團隊（duì），遍布全（quán）國甚（shèn）至全世界，沒有統一的供應商管理流程，就不可能有（yǒu）一致的、可預（yù）見的供應商管理結果，即在尋源階段找到最合適的（de）供應商，在後續管理上最大化供（gòng）應商的績效。

　　沒有統一的管理流程好理解，沒有（yǒu）統一的供應商管理組織似乎難以理解，那采購部門算什麽？其實在很多公司，采購不過（guò）在名義上是管理供應商的對口部門，供應商管理的職責（zé）由多個部門承擔，政出多門，采購（gòu）並（bìng）沒有起到協（xié）調、領導（dǎo）關聯部門形成合力，一致對外的作用。所以（yǐ），這些公司沒有統一的供應商管理組織，自然就沒有係統的（de）供應商管理。

　　舉個例子。針對一個大公（gōng）司（sī），有個供應商（shāng）的銷（xiāo）售分三個班子：與采購對接的是一個班子，與產品設計對接的是另一個班子，與生產運營（yíng）對接的是第三（sān）個班子。為什麽有三（sān）套班子？因為在供應（yīng）商眼裏，客戶不是一個，是三個（gè），而且三者之間往往不通聲氣，得靠供應商溝通。這是在總部層麵（miàn）。這個大客戶在全球還有幾十個分公司，各分公司的采（cǎi）購在很大程度上（shàng）是獨立的，這（zhè）意味著對每一個分公司，供應（yīng）商又得設立三（sān）套班子來（lái）支持。

　　所以，對於這個公司來說，名義上采購是供應商的管理（lǐ）組織，實際上是幾十個實體的采購、設計、運營部（bù）門在一起履行供應（yīng）商管理職責。這麽多的實體和部門，可以想象，在公司層（céng）麵形成合力該有多困難，這導（dǎo）致信息不對稱，在與供應商的博弈中處於劣勢。人人都在管，其實就是沒人管。還有（yǒu）個公司，供應商（shāng）管理是如（rú）此（cǐ）分散，以致有的供應商因嚴重的質量事故（gù）、廉政問題被總部取（qǔ）消（xiāo）交易資格（gé），下麵的（de）分公司（sī）還在繼續做生意。更糟糕的是，在管理權過度分散的情況下（xià），供應（yīng）商變成（chéng）了“公共草地（dì）”，最後導致供應商的績（jì）效沒法保障，並造成係統的廉政問題。

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