沒有計劃（huá）的采購會是什麽樣？

　　即使很多（duō）企業對采購成本控製（zhì）高度（dù）重視，但企業大量的收益仍然被（bèi）采購（gòu）所吞噬。IBM中國公司前采購總監（jiān）謝勤龍對此感（gǎn）觸深刻：“一旦采購成本壓縮下來，其利潤回（huí）報非（fēi）比尋常。”

　　這句話並非無的放矢。采購（gòu）成本的降低，不僅有利於提升（shēng）產品的利潤率，在（zài）減少資（zī）金占用、降低倉儲成本和加快運營資本周轉等各方麵，也都具有突出作用（yòng），有利於企業整（zhěng）體競爭力（lì）的提升。

　　采購成本的競爭優勢愈趨明顯，而無（wú）數采購人員和企（qǐ）業都被困於同一個（gè）問題：采購成本為什麽降不下來？

　　成本是采購人員心裏“永遠（yuǎn）的痛”。人工成本、時（shí）間成本、物料成（chéng）本……采購人（rén）員無時無刻不在承受著（zhe）源自各方麵的成本壓力（lì）。企業管理者更是如此。但采購成本的有效控製、采購活動的效率提升，隻依靠采購人員是不能實現的。企業如果缺乏（fá）有效的采購計劃，就不可能（néng）突破這樣的困局。

　　采購失控的根源就是缺乏控製采購活動的計劃。因此，這些公司往往（wǎng）都（dōu）會被以下問題困擾（rǎo）。

　　1. 采購管理失（shī）控

　　從企業內部來看，缺乏計劃支撐的采購往往會失控，在采購時間、采（cǎi）購手（shǒu）段等各個環節都無法實現有效控製。

　　（1）采購時間難以確定。由於供料時間（jiān）緊，企業缺乏足夠的時間進行多渠道詢（xún）價、比價；在著急（jí）采購時，議價能力也（yě）因此被削（xuē）弱，企業難以（yǐ）確保物（wù）料采購價格的合理性。

　　（2）采購程序難以控製。領導幹預、計劃變更等內部原因可能（néng）導致采購（gòu）無法按正（zhèng）常程序進行。此時（shí），即使有相對合理的采購手段，也難以有效實施。

　　（3）采購手段難以（yǐ）掌握。在市場變化、企（qǐ）業競爭等宏觀因素的影響下，因（yīn）為（wéi）缺（quē）乏有效的應對（duì）機製，企業難以（yǐ）掌握（wò）合適的（de）采購手（shǒu）段（duàn），無法抓住（zhù）最合理的采購價格。

　　（4）難以及時、準確驗收。由於供（gòng）料（liào）時間緊（jǐn）、缺乏專業人員等（děng），企業難以對物料進行有效驗收，物料（liào）品質也就無法（fǎ）得到保證。

　　（5）付款方（fāng）式很難（nán）保證。來自（zì）資金周轉方麵的壓力使采購資金（jīn）缺乏保障，企業也因（yīn）此缺乏有效的議價手段，無法與（yǔ）供（gòng）應商（shāng）討價還價。

　　2. 供應商管理失控

　　從供應（yīng）商管理來看，沒有計劃（huá）的采購人員會將供應商管理簡化為（wéi）貨（huò）源管理，這將導致企業與供應商的合作（zuò）永遠停留在表麵。

　　（1）無節製（zhì）壓（yā）低單價。

　　在貨源管理下，每家供應商在企業眼中都好像菜市場（chǎng）的菜販，企業的采購原則也變成了單純的比價。基（jī）於“價低者得”的原則，供（gòng）應商很可能為了盈（yíng）利而以次（cì）充好，甚至可能會因為無（wú）利可圖而停止供貨；企業的貨源也由此中斷，生產也因此陷入停滯。

　　（2）隻（zhī）做審（shěn）核監管。

　　供應商（shāng）能力低下，貨源品質差、交貨慢……企業總是對供應商有諸多抱怨，麵對供應商的各種問題，企業的應對辦法僅是審核監管，為了達到品控目的，甚至對供（gòng）應商（shāng）采取出現問題就進行重（chóng）罰的手段。然（rán）而，企業如果隻做審核監管，就會加劇供需雙方的不信任感。一旦出現問題（tí），企業與供應商則會聚焦於互相推（tuī）諉，而非處理問題、提升（shēng）水平。

　　（3）一味拖欠貨款。

　　為了避免采購占用流動資金，很多企業會將拖欠貨款看作采購的“重（chóng）要”組成部分，甚至將之納入采購工作的績效考核。於是，拖欠貨款成為（wéi）采購工作的常態，有些企業還會（huì）專（zhuān）門，以品質不良、交貨延遲等為借口（kǒu），向供應商要求延遲支（zhī）付貨款或打折。

　　這種做法確實會幫助企業減少被占用（yòng）的流動資（zī）金，但卻會致使企業信用和形象嚴重受損。

　　（4）頻繁更（gèng）換供應商。“這家不行就換一家。”這是很多企業采購時的心（xīn）理。當將供應商看作貨源時，企業並不在（zài）意由誰提供物料，隻在意單（dān）次采購的價格、品（pǐn）質或服務。此時，企業可以根據每次的采購需求，選擇相對合適的（de）供應商，從而在單次采（cǎi）購（gòu）價格上獲得一定的實惠。

　　然而，這種做法的缺陷也顯而易見，企業無法與（yǔ）供應商建（jiàn）立穩固的采購（gòu）關係，對供應鏈績效（xiào）的整體提升也（yě）毫無益處，甚至會導致供應商對企業的（de）不重視，以“一次性交易”的態度對待企業。

　　貨源（yuán）管理確實能夠在（zài）短期內為企業帶（dài）來一些收益，但由此產生的一係列采購問題，卻不（bú）利於（yú）企業整體實力（lì）的提升，也不利於企業（yè）的可持續發展，並（bìng）且會阻礙企業在市場競爭中建立競爭優勢。