戰略管理（lǐ）的問題與對策

　　企業發展，戰略先行。然而，許多企業家或管理者往（wǎng）往對戰略的認識不足，認為戰略就是一個方向，或者是一個目標，虛（xū）無縹緲，與實際工作的（de）關係不大。其實，這（zhè）種認識是（shì）非常片（piàn）麵（miàn）的。如果說戰略的要（yào）素有十項，那麽方向和目標隻是其中的一項而已，剩下的其實還有九項。而且，這九項（xiàng）還（hái）是最（zuì）關鍵（jiàn）的部分，它們是關於如何按照既定的方向走（zǒu），如何實（shí）現已定目標的具體規劃。沒有對（duì）這九項（xiàng）的（de）規劃，方向和目標都（dōu）無法實現。由於認識的偏差，所（suǒ）以企業的戰略管（guǎn）理往往存在不少問題，主要有四點。

　　第一，戰略工作沒有落地

　　企業的戰略工作大多集中在集（jí）團層（céng）麵的多元化（huà）投資和宏觀研究（jiū）方麵，對實際（jì）業（yè）務的支持（chí）不足（zú）。解決這個問題的落腳點在經（jīng）營層麵、業務層麵。經營層麵也是（shì）大（dà）多數中小企（qǐ）業所（suǒ）關注的層麵。然而，對於經（jīng）營層麵的戰（zhàn）略製定和規劃，很（hěn）多企業都（dōu）不了解：戰略分析到底要分析（xī）什麽？獲得什麽結論？戰略設計到底要設計些什麽？戰略規劃到底要規劃些什麽？對這幾個問題沒有清晰的答案，要讓戰略管理產生價值（zhí），就非常困難。要做好戰略管理工作，也隻能是一廂情願。

　　第（dì）二，認為營銷就（jiù）是戰略

　　企業為了生存和發展，都（dōu）普遍認定一個所謂的真理，“一切以市場（chǎng）為導向”。很多企業認為市場就是衣食（shí）父母，自己隻要“一（yī）切以市場為導向”，就（jiù）能基業長青。但是，我們還需要認識（shí）到，市場（chǎng）是永（yǒng）遠不斷變化的，企業需要適應（yīng）環境的變化，但如何變？必須要有所選擇。變與不變（biàn）？如何（hé）變？需要根據企業（yè）的（de）資（zī）源和能力條件進行（háng）綜合的分析和判斷，並（bìng）且，需（xū）要（yào）符合企（qǐ）業的長遠發（fā）展意圖（tú）。這需要的是戰略管（guǎn）理（lǐ）之道而非市場營銷之術。所以，不能是“一切以市場為導向”，而是要“一切以戰略為導向”。

　　不斷變化的企業往往是效益差的企業。要麽是本身就（jiù）沒有一個清晰的市場定位，要麽就是沒有牢牢地占據這個定位，所以（yǐ）就在不斷的變化中尋求生存乃至發展之道。市場的熱（rè）點是什麽，這些企業就會想著做什麽，一擁而上，結果是不斷受（shòu）傷。這不僅是一個（gè）產業多（duō）元化的問題，還有一個是產品（pǐn）多元化的問題，而且後一（yī）個問題更常（cháng）見。不斷變化的結果是（shì）企業無法在持續的經營中，積累自己的核心競爭力，在任何一個市場都處在一個邊緣狀（zhuàng）態。日子過得艱難，也就不奇怪了。

　　還有一些原本經（jīng）營得比較好的企業，由於缺乏正確的戰略思（sī）維，同時也禁不起市（shì）場的誘惑，也在不斷的“一切以（yǐ）市場為導向”。結果（guǒ）新業務沒有開展起來，反而由於資源和（hé）精力的分散，讓原來的績優業務走上了滑坡之路。縱觀中國企業的發展，我們不難發現，那些各領風騷（sāo）三（sān）、五年的企業，其失敗的（de）根本原（yuán）因，往往就在於（yú）此。站得高才（cái）能看得遠，紮得深才（cái）能立的住（zhù），這才是（shì）基業長青的真理。

　　第三，認為目標就是戰略

　　企業往（wǎng）往認為方向和目標就是戰略。所以，這些企業的戰略，即（jí）使有成文的規劃，也大多是假戰略，就像在第一條所說的（de）情況。經常發現的情況（kuàng）是，這些所謂的戰略規劃，往（wǎng）往就是企業使命、願景、目（mù）標以及（jí）價值觀的集合，做得好一點的，會有基於（yú）總目標的分解（jiě）目標和細化目標，然而，戰略規劃基本（běn）也（yě）就到此打住，更重要的內容根本就沒有。這樣（yàng）的戰略規劃，往往適得其反，成（chéng）為了導致企業“大而不強（qiáng）”的幫凶（xiōng）。

　　其（qí）實除了目標之外，戰略規劃還要解（jiě）決兩個問題。

　　問題一、如何實現（xiàn）目標（biāo）？

　　戰略規劃的內容包含（hán）目標，但更（gèng）重要的是關於如何實現目標。不（bú）管（guǎn）目標有多宏大，我（wǒ）們知道，目標都必須要靠客戶“買單”才能實現。企業的戰略規劃，一般應該（gāi）包（bāo）含運營戰略規劃和發展戰略（luè）規劃，兩個部分。然而，不管是運營戰（zhàn）略，關於如何做好現在的事；還是發展戰略，關於如何獲得新的增長點，其焦點都在客戶價值的實現。所（suǒ）以，戰略的核心（xīn）是客戶價（jià）值（zhí），沒有回（huí）答“客戶價值是什麽？如何定位客戶價值？”的戰略規劃，都是虛戰略，假規劃。

　　問題二、如（rú）何實現競爭（zhēng）優勢？

　　目標的實現必須要有競爭優勢作為保障，這個問題與第一個問題相比，就更基本。所以，戰略規劃必須要解決的第二個問題是，如何基於客戶價值，規劃自己的能力平台（tái），構（gòu）建自己的核心競爭力，以保證（zhèng）客戶價值的實現，同時贏得競爭優勢。這種競爭優勢，如果讓競爭對手想模仿、想替代，都沒有辦法能夠實現，這樣就能實現（xiàn）可持（chí）續的競（jìng）爭優勢，獲得持續的高（gāo）收益。這才是戰略的真諦（dì）。

　　第四，戰略不能（néng）得到執行

　　戰（zhàn）略要實現，就必須得到執行（háng），這是一個常識性的話題。現在企業基本都有這樣的理念，不過理念要落地，則必須有管理（lǐ）體係作為保障。目前的情（qíng）況是，很多企業缺乏戰略管理的必要技（jì）能，導（dǎo）致理念談得很多（duō），但實際情況一直難（nán）有真正的突破。目前（qián）已經煙消雲散，前幾年全國上下談得火熱的（de）“執（zhí）行”，就是（shì）這種情況最真實的寫照。

　　戰略管理技（jì）能的缺乏，首先（xiān）表現在，戰略執行大多是由想法（fǎ）匯集而（ér）成的各自為政的做法，戰略是模糊（hú）的因而執行也是混亂的，讓企業的執行力在源頭上已打折扣。主（zhǔ）要原因在（zài）於很多企業不知道（dào）戰略設計與戰略規（guī）劃的區別，認為戰略設計完成，戰略規劃也就結束。

　　其實，戰略規（guī）劃包括兩個部（bù）分的（de）工作（zuò）。

　　第一部分，如何賺錢的戰略設計（jì）

　　通常也叫做商業模式（shì）設計，這裏麵包含戰略目標、市（shì）場需求定義、客戶價值主張、競爭（zhēng）錯位、運營（yíng）模式，以及能力平台構建等一係列不可或缺的重點內容。

　　第二部分，如何實現戰略設計的戰略行動規劃（huá）

　　所謂（wèi）的（de）戰略執行就是采取一係列的行動，以達成戰略的目標（biāo）。戰略（luè）設計是綱領性文件，戰略行動規劃是（shì）執行細則。沒（méi）有針對行動的規劃，就會導致戰略行動缺（quē）少統一的協調和配合（hé）。企業管理（lǐ）上，資源浪費，執行混亂，內耗過多，原因大多在此。

　　戰略管理技（jì）能的缺（quē）乏，其次還表現在企業（yè）缺乏一套監（jiān）控執（zhí）行情況好壞的目標與績（jì）效考核體係（xì）。這樣一套（tào）考核（hé）體係需要以客戶（hù）價值為源頭，做（zuò）好三（sān）步工作：製定企業的經營目標，分解企業的經（jīng）營目標和落實企業（yè）的經營目標。通過這三（sān）步，讓戰略執行，不單是（shì）成為老板的或是總經理一個人的（de）工作，而且還是每一位員工（gōng）的工作。這樣一套體係，實際上是一套力量調節係統，將每個（gè）人的（de）工作頻率都調諧到客（kè）戶價值這一個頻道上，進行（háng）共振。同時這套考核（hé）體係，還需要實時的管理戰略行動，讓所有的工作按既定的軌道運行，並針對執行情況（kuàng），進行（háng）績效獎懲，以（yǐ）實現（xiàn）一種“萬眾一心”實現客戶價（jià）值（zhí）的目的。