企業戰略轉型的關鍵成功因（yīn）素

　　審時度勢、判斷正確和決策果敢（gǎn），是企業成功進行戰略轉型的必要前提。而如何判斷（duàn）產業升級、技術創新和競爭格局的變化，則與企業所（suǒ）處的具體（tǐ）行業有關。本文主要講解企業戰略轉型成功的關鍵（jiàn）因素，希望對您有所幫助。

　　1.戰略（luè）轉（zhuǎn）型必須抓住時機

　　市場競爭就是一場沒有硝煙的戰鬥，產業轉換如同一（yī）輪缺（quē）乏先兆的海嘯。

　　無疑，戰略轉（zhuǎn）型必須抓住時機、當機立斷，否則難免淪（lún）為被動轉型的犧牲品。

　　從企業生命周期曲線（如（rú）圖4-1）來看，處於（yú）不同（tóng）發展階段的企業，對戰（zhàn）略轉型（xíng）的要求是不同（tóng）的。

　　（1）初創期企業。

　　該類企業一般不存在戰略轉型問題，除非是（shì）最（zuì）初選錯了業務領域和發展方向。當然，企業創業難免有一定的“試錯”期；即使進行戰略轉型，小企業（yè）也往往“船小好掉頭”。

　　（2）成長期企業。

　　成長期（qī）的企（qǐ）業（yè）處於高歌猛進狀態，說明戰略定位清晰、資源整合得當。需要提醒的（de）是，所謂“人無遠慮、必有（yǒu）近憂”，企業隻有高瞻遠矚，方能及時開創“藍海”。

　　一（yī）般來講，處於該階段的企（qǐ）業應當高度關注（zhù）市場競爭格局變化與產業發展動態，未雨綢繆地提前謀（móu）劃，甚至對新的利（lì）潤增長點或新興產業進行（háng）“孵化（huà）”。

　　（3）成熟期企業。

　　從表麵上來講，處（chù）於成熟期的企業往往成長性（xìng）不足，其原因（yīn）或者是產業邊界過窄需要積（jī）極拓寬，或者是產業結構變化有待主動升級。換言之，企業如果（guǒ）能夠積極不斷地（dì）提升戰略定位、優化產業或業務（wù）結構，就可以永葆青春而與（yǔ）衰老（lǎo）“絕緣”。

　　通用電氣在金融危機爆發（fā）之前，不論是韋爾（ěr）奇時代的“行業數一數二”競爭定位原則，還是伊（yī）梅爾特時代的“高增長、高回報”產業選擇鐵律，均旨在使企業（yè）充滿活力。

　　（4）衰退期企業。

　　進入衰退期（qī）的企業（yè），往往已是方向不明進退失據（jù）、資源配置捉襟見肘，更可怕的是（shì）團隊協作（zuò）人心渙散，此時（shí）的被動轉型自然成功概率不高。

　　2.戰略轉型必須有所（suǒ）取舍

　　定位就是取舍，而戰略轉型實際上是重新定位（wèi），因而取舍的重要性更加突出，難度也更大。

　　不論是西門子（zǐ）賣掉曾經的“鎮宅之寶”電（diàn）信業務，斥巨資收購著名的醫療診斷公司；還是飛利（lì）浦出售賴以成名的半導體及消費電子產業（yè），集中資（zī）源向照明和醫（yī）療設備領域傾斜，都說明企業（yè）很難有足夠充裕的資源支撐，使（shǐ）其能（néng）夠左右開弓、首（shǒu）尾兼顧。否則（zé），企業也就不成（chéng）其為轉型，而是（shì）業務拓展、多元化發展了。

　　不難理解，企業要（yào）舍棄的業（yè）務一般具有如下特征：市場競爭過於激烈，前景不明；企業自身（shēn）競爭力明顯弱化，且市場地位和份額持（chí）續下滑（huá）。

　　而企業（yè）要擴張或進取的領域（yù）往往是：市場高速成長，行業前景（jǐng）光明；企業自身具有（yǒu）相當的業務基（jī）礎與核心能力，或擁有可供並購的雄厚資（zī）源及整合能（néng）力（lì）。

　　3.戰略轉型必須堅定不移

　　主動的戰略轉型始於高瞻遠矚、結構調整，此時企業一般可以（yǐ）長袖善舞、遊刃有餘。被動轉（zhuǎn）型往往始於市場地位和經營效益下滑（huá）之際，轉型之初的陣痛可能（néng）會加劇企業的業績下滑，甚至帶來明顯的虧損（sǔn）（增加），這實際上正是轉型所必須付出的代價（jià）。

　　也正因為戰略轉型往往不可能（néng）一蹴而就，因而轉型的決策一（yī）旦做出，就必須百折（shé）不撓、堅定不移。戰略就是堅持，既然轉（zhuǎn）型是戰略管理中的（de）高難度動（dòng）作，那麽戰略（luè）轉型必須是係（xì）統籌劃、逐步實施，否則（zé）就容易演變成（chéng）“大潰敗”。

　　4.戰略轉型（xíng）必須係統整合

　　如同當年紅軍長（zhǎng）征一樣，戰（zhàn）略轉型必須立足長遠，進行全方位、係統化地戰（zhàn）略轉移，企業的各類資源需要同步重（chóng）組、相互匹配，包括人力（lì）資源的優（yōu）化（裁減分流）、財金資源的重組（出售與購並）、信息資源的再造（流程設計與網絡重構），還（hái）有（yǒu）企業文化的轉型（理念（niàn）轉換與標識更換），如此等等。

　　為什麽企業戰略在實踐中往往難以落地？關鍵就在於（yú）缺乏相（xiàng）應組織平台的打（dǎ）造和支撐。不論是戰略定位還是戰略轉型（xíng），沒有相適（shì）應的組織架構就難以（yǐ）實施有效（xiào）的資源配置。

　　美的集團之成（chéng）功轉型，就離不開組織變革的強力支撐：首先是直線（xiàn）職能製支撐白色家電業務；隨後九大事業（yè）部製推（tuī）動“小（xiǎo）家電王國”成型，到隨後成立的集團采購中心、實行事業本部製；最後為了專（zhuān）業化經營、整體上市而（ér）將地產（chǎn）業務（wù）剝離，美的集團開啟了“事業部製+控股製”時（shí）代。

　　一般（bān）來說，要（yào）成就一家“世界500強”企業，往往需要數十年、甚至上百年時間。深圳正（zhèng）威國（guó）際集團僅用（yòng）18年時間就躋身“500強”，而且（qiě）所從事的恰（qià）恰是傳（chuán）統製造業。

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