企業戰略的主要特（tè）點與基本（běn）準則

　　每（měi）個（gè）企業都（dōu）有自己的戰略，無論管理者意識到與否（fǒu）。戰略，或公（gōng）開或隱含，或有（yǒu）意企圖，或（huò）自然突現，乃企業與環境連接和溝通的根本媒介及手段。戰略有一些共同的一（yī）般特點：目標導向、長期效應、資源承諾和衝突互（hù）動。

　　目標導向

　　戰略通常具有強烈的目標導向（xiàng）性。戰略是實（shí）現目標的方（fāng）法和手（shǒu）段。如果（guǒ）你不知道你要到哪（nǎ）裏去，什（shí）麽戰略都無所謂。常識告訴（sù）我們，一個戰略，隻有在具體的目標前提下討論和實踐才真正具有意義。否則，戰略隻（zhī）不過是脫離實（shí）際境況的簡單準則與政策，或是毫無生氣的技術手段。當然，沒有特定目標的戰（zhàn）略也許不是（shì）完全沒有可能。比如（rú），無論哪種情況和遊戲規則，一個（gè）企業都可以采取和遵循（xún）一個簡單的準則與方法：無論怎樣，在任何時候都不第一個采取行動（dòng）。然而，也許這種戰略本身也隱（yǐn）含了某種目的性（xìng）。

　　長期效應

　　戰略，更確切地說，戰略管理（lǐ），不僅注重目標，而（ér）且具（jù）有長期效應。戰略麵向未來，把握（wò）企（qǐ）業的（de）總體發展方向，聚焦於企業的遠（yuǎn）見和長期目標，並給出（chū）實（shí）現遠見與長期目（mù）標的行動序列和管理舉措。由於戰略決定（dìng）大政方針和基本方向，它就不可能是短期的伺機行事和即興發揮，不可能朝令（lìng）夕改，隨意更張易弦。戰略對企業的行（háng）動通常具有製約和規（guī）範作用，表現出某種（zhǒng）一致性和穩定性。然（rán）而，戰略（luè）的長期（qī）效應，或者說戰略決策通常（cháng）具（jù）有長期影（yǐng）響（xiǎng），並（bìng）不一定意味著對戰略進行決策的時（shí）間拖得很長。戰略（luè）可以在某（mǒu）一個短暫的瞬間被一蹴而就地（dì）果（guǒ）斷敲定，也（yě）可以在選擇與實施的往（wǎng）返交替中漸（jiàn）進（jìn）形成。問題的關鍵是，可以稱為戰略的東西，一般都（dōu）具有長期的影響和效應。

　　資源承諾

　　戰（zhàn）略是一種（zhǒng）以承諾所支持的姿態和境界。戰略決策往往牽扯到大規模、不可（kě）逆轉、不可撤出的資源承諾。成功則（zé）承諾成為明智投資（zī），失敗則承諾（nuò）變成沉沒成本。這就意味著，在企業（yè）的戰略決策序列中，每一步都是有約束力的，通常朝著（zhe）某個（gè）方向深入和（hé）強化。有（yǒu）約束（shù）力的承諾，意味著對靈活性的某種主動喪失（shī）和放棄（qì），使得戰略不可能是免費進出和輕易改轍的遊（yóu）戲。當一個（gè）企業決定選擇某種（zhǒng）戰略方向時，它也自動和（hé）其他一些可能的方向暫（zàn）時或者永遠地分手。這種（zhǒng）承諾正是戰略長期效應存在的原因。承諾幫助企業創建和確定其競爭定位（wèi），並通常是持久競爭優勢（shì）存在的充（chōng）分必要條件。

　　衝突互動

　　戰略主要應用於衝突與競爭之中，因此有明顯的互動性，必須考慮競爭雙方或者多方的動機、利益、實力和行為及其後果。如果沒有衝突和競爭，戰略也就沒有存在的必要。各取所需，各自按照自己的自由意誌行事即可。然而，在現實生活中尤其（qí）是商業活動中，由於利益的不（bú）同和資（zī）源的稀缺，衝突和競爭在所難免。戰略的互動性也（yě）就（jiù）不言自（zì）明（míng）。自戕不需戰（zhàn）略，隻需計劃（huá）而已。打敗別的對手，則需（xū）要訴諸戰略。一個企業可（kě）以閉門造車，不管對手的行為，隻顧自己的意願。這種所謂（wèi）的戰略還不（bú）能稱（chēng）為真正意（yì）義（yì）上的（de）戰（zhàn）略，隻是一種不切實（shí）際的計劃甚或臆想而已。戰（zhàn）略不可避免地要考慮對手的行為和反應，因為一個企業的行為結果注定（dìng）要受其他競爭（zhēng）對手的行（háng）為和反應的作用及影響。

　　戰略的基本準則（zé）

　　獨特性

　　戰略的生命線是（shì）其獨特性。一個企業（yè）獨有的、難以被對手模仿的特點與資質可以幫助企業獲取和保持競爭優勢，是戰略的可靠基礎（chǔ）。從這個（gè）意（yì）義（yì）上講，戰略的精彩在於特色突出、性（xìng）格顯著、出類拔萃、卓爾不群。波士頓（dùn）谘詢公司創始（shǐ）人布魯斯·亨德森教授（shòu）曾經雄辯地聲稱企業的獨特性乃（nǎi）是“戰略的根源”。他如此引（yǐn）述“高（gāo）斯競爭性（xìng）互斥原理”：

　　1934年，莫斯科大學的高斯教授，世稱“數學生物學之父”，發表了一係列（liè）比較實驗的結（jié）果：他將兩個同屬的非常小的動（dòng）物（wù）（原生物）放在一個瓶子裏並提供適量的食物供應。如果兩個是不同類的，它們可（kě）以共同生存和持續；如果（guǒ）它們是同類的，則不可能共生和持續。這種觀察導致了“高斯（sī）競爭性互斥原理”：兩個生存方式完全（quán）相同的物種不可能同時共存。（Henderson，1989：第（dì）2頁）

　　顯然，作（zuò）為高（gāo）斯原（yuán）理的派生（shēng）原理，在同質化的競爭遊戲（xì）中與采用同樣戰（zhàn）略的競爭對手（同類（lèi）物種）爭鬥到（dào）死（sǐ）實際上是主動自殺。一個企業必須尋求其可以賴以生存和延續的利基，發現和發揮其獨特性及其帶來的競爭優勢。

　　合法性

　　一個企業在拓展其獨特性邊界的時候，也要考慮所謂社會合法性問題（tí），需要被對手、公眾、政府（fǔ）、社區和整個社會所容忍（rěn）及接納（nà）。製度學派（pài）的（de）理論強調組織的趨同性，亦即企業的特（tè）性和行為向著某種大家公認（rèn）的主導規（guī）範和形態收（shōu）斂的趨（qū）勢。與主導規範和形態保持一致可以（yǐ）賦予企業必需的社會合法性，使之從容正當地獲（huò）取資源，坦然自若地從事經營活動。這（zhè）種合法性不僅意味著在某種法律和（hé）道德底線之上進行經營，而且還（hái）意味著，給定社會和經濟生活中其（qí）他有形及無（wú）形的製度安排，比如傳統規範和風（fēng）俗習慣等，企業的行為和做派要顯得（dé）合情合理。

　　合法性顯然（rán）是製度層級的戰略需要解決的問題，對於一個獨特性突顯（xiǎn）的企業來說尤其如此。因為獨特性強，就容易不合（hé）群。實際上，在過去的幾十年中，西方管（guǎn）理學教科書中在每一個時代所標榜和吹捧的“偉大（dà）企業”或“管理典（diǎn）範”，基本（běn）上毫無例外地（dì）都在某個時期被政府警告、懲治或處罰過。所謂“木秀於林，風必摧之”。被警告或懲治（zhì）之後，這（zhè）些原先以為在所有領域都可特立獨行的企業也會變得謙恭隨和，刻意注重改善自己的形象，增進與政府、顧客、社區和各種相關（guān）利益集團的（de）關係（xì）。

　　隨著全（quán）球（qiú）化的進程日益迅猛，許多跨國公司現在都逐步意識到自己在所在國當地的社會合法性問題的重要（yào）性。比如，一個財大氣粗的跨國銀行（háng），可以利用它的全球資產和聲譽等獨特優勢，對（duì）所在國本土的銀行采取極端的（de）競爭（zhēng）手段，從而激怒它們。這些本土對手就會（huì）集體向政府告狀，要求政府對跨國銀行進行限製和製裁。相反，如果跨國公司積極主動地增進（jìn）其合法性，效果就會好（hǎo）得多。比如，當年（nián）惠普的“與中國共同成長”和諾華（huá）製藥的“科技創新，承諾中（zhōng）華”等口號，至少從名義和形（xíng）象上不使本土對手及公眾極端反感。這樣的跨國公司也容易被認可為本土市場上的合法一員。

　　因此，雖然一個企業的戰略需要在（zài）競爭領域充（chōng）分發掘、培育和張揚（yáng）其（qí）獨特性，從而不斷創造和保（bǎo）持競爭優勢，但它同時還需要保證和滿足（zú）社會合法性（xìng）的要求（qiú），從而成為一個既獨特領先又（yòu）合（hé）法合群（qún）的選手。也（yě）就是說，企業要與對手既不同又相同。最大限度的獨特、最低（dī）限度的合（hé）法，這需要非常（cháng）藝術性（xìng）地保持（chí）一種微妙的平衡。

　　原（yuán）本性

　　戰略在商業（yè）競爭中的（de）最終目（mù）的是贏（yíng），是為消費者創造卓越的價值（zhí）。一個企業的戰略首先要回答的一個根本問題應該是“我們為顧客提供什麽樣的價值”，而不應（yīng）該主要去擔心“如（rú）何打敗我們的競爭對手（shǒu）”。戰略（luè）的原本性準則要求企業的戰略從盯住對手（shǒu）轉向擁抱顧客，要求企業清楚地知道誰是（shì）自己的顧（gù）客，顧客（kè）究竟需要什麽，企業如何去滿足他們的（de）需（xū）要。從顧客的實際需求出發是原本性（xìng）準則的（de）核心（xīn）要義。戰（zhàn）略靈感的源泉應（yīng）該來自顧客的需要，而不是對手（shǒu）的作（zuò）為。顧客的需要是企業的終極目標（biāo）和參照係。企業應該對其核心客戶（hù）有深入詳細的了解，建立親切（qiē）和愉悅的習（xí）慣性的長期關係，甚至達到在審美（měi）和精神（shén）層次上的交流。比如，蘋果公司的忠實客戶對其產品往往具有某種（zhǒng）不可抑製（zhì）的好（hǎo）感。

　　大前研（yán）一，戰略思維和（hé）全球化戰略的主要倡導者之一，曾經呼籲“回歸戰略（luè）的根源”。他觀察到，當企業越來越重視對手的舉動時，它們也就離如何創造消費者價值越來越遠了（le）。比如，在美國市場上，大多數咖啡壺製造商都在原材料（liào）、表麵設計、定時遙控、容量和時間方麵大做文章（zhāng），打得不亦樂乎。但（dàn）是，幾乎沒（méi）有一家廠（chǎng）商去問（wèn）“人們為什麽喝咖啡”。顯然，味道是一大（dà）誘因。因此，這些廠家麵臨的（de）問（wèn）題實際上是“我們的（de）咖啡壺如何（hé）能夠釀造（zào）出味道好的咖啡”。而這（zhè）個關鍵（jiàn）顧客需求很少被考（kǎo）慮到。經過走訪咖啡釀（niàng）造高手（shǒu），才知道咖啡壺中處理水的機製是影響咖啡（fēi）味道的一個重要因素（sù）。有這樣理（lǐ）解的企業和願（yuàn）意下工夫去這樣理解顧客需求並千方百計滿（mǎn）足這種需求的企（qǐ）業，往往能在關鍵層麵上正本清源，出奇製勝。這就是原本性準則（zé）的力量。

　　創新性（xìng）

　　創新性實際上和獨特性與原本性緊密（mì）相連。隨著競爭（zhēng）對手的模仿和替代、顧客需求的轉（zhuǎn）變和發展，最終而言，所有的戰（zhàn）略都將會失去其獨特性和原（yuán）本性。創新、創造性（xìng），可（kě）以重建或更新戰略的原本性和（hé）獨特（tè）性，在競爭中領先一步。創新，尋求新的辦法滿足顧客的需（xū）求，不僅是新建（jiàn）企業之必需（xū），也是成熟企業不斷發展所不可或缺的。創新研究（jiū）的（de）開山鼻祖熊彼特將創新定義為“創造（zào）性破壞”，意為打破現有常規（guī）與均衡，開發新產（chǎn）品、新原材料、新市場、新的（de）組織方式等。企（qǐ）業不（bú）應該碰見什麽遊戲就玩什麽遊戲（xì）。第一（yī）階的問題永遠是：“我們能不能依據我們的優勢（shì）和意誌改變現有遊戲？”

　　顯然，改變遊戲需要創新性和創造（zào）力。蓋·川岐曾（céng）經勸告企業“跳到下一個曲線”，而不要在現有的市場中挑戰強勢企業的領袖地位（wèi）。比如，在河裏伐冰的企（qǐ）業並沒有發（fā）明如（rú）何製造（zào）冰，造冰的企業沒有（yǒu）發明電冰（bīng）箱，製造電冰箱的企業（yè）大概（gài）不（bú）會去研製先進的生物技術從而使得（dé）很多食物和（hé）物品可以常溫保存，不（bú）需冷藏（cáng），而是專（zhuān）注於如何更好地製造電冰箱。創新者、改變競爭（zhēng）圖景（jǐng）者、更好地滿足（zú）顧客需要者，往往在（zài）現有行業和市場的下一代技術與產品曲線上做文章。這種發展模式無疑印證了創新性準則的革命性力量。所謂“藍海戰略”，其倡導的也是對創新性準則的推崇和應用。通過對產品和服務性能進行創造性的剔除（chú）、減少、提高和創造（新增）等手（shǒu）段組合，企業（yè）可（kě）以在自己開創（chuàng）的（de）藍海（hǎi）中更加準確和適當地（dì）滿足目（mù）標顧客群（qún）體的需求，避免漫無目的地在同質化競爭極為激烈的紅海中遊弋。