企業戰略規劃存（cún）在的問題

　　企業想要謀求長（zhǎng）期的生產和發展，做好（hǎo）宏觀把控，提前做好企業戰（zhàn）略規劃越來越重要。而對於企業戰略（luè）規劃方麵，很（hěn）多企（qǐ）業存在各種各樣的（de）問題，具體體（tǐ）現在以下四個方麵。

　　企業戰略規劃存在的問題

　　第一，企業戰略規劃與年度經營計劃不夠匹（pǐ）配，也就是說戰略（luè）分解不到（dào）年（nián）度，導致（zhì）戰略形同虛設。

　　有很（hěn）多企業的製（zhì）定企業戰略規劃於經營的計劃沒有很好（hǎo）的銜接，例如本來企業年經營計劃是提高銷售額，但是戰略（luè）規劃製（zhì）定成了提（tí）高企業的知名度，加大（dà）宣傳。這樣兩（liǎng）種（zhǒng）計劃的中心（xīn）內（nèi）容不一樣（yàng），會讓人感（gǎn）覺不知道哪（nǎ）個計劃（huá）先，哪個最重要，這樣的戰略規劃（huá）有等於沒有，有的時候還會有衝突，產生戰略錯誤。

　　第（dì）二（èr），戰略漂移，戰略沒有及時根據內外部環境進行調整，導致戰略的方向（xiàng）性有誤。

　　這樣的戰略會帶來指導性錯誤（wù）。企業戰略規劃是企業前進的指明燈，如（rú）果燈（dēng）在錯（cuò）誤的地點（diǎn），自然會讓船的航向（xiàng）偏離。企業要（yào）時刻把控企業內部的環境，隨（suí）時進行調整。任何戰略規劃的製定都需要經過多方麵的考慮，自身資金能力，業務水平等。

　　第三，忽（hū）略業務戰略、職能（néng）戰略，是戰（zhàn）略對實際經營的指導性不足。

　　有些戰略的規定是不切實際（jì），沒有對企業的業務部（bù）門進行調（diào）查。戰略規劃需要靠業務部門的實（shí）行來具體反饋。例（lì）如，本（běn）來企業的業務部（bù）門的銷售能力隻有那麽（me）多，它的銷售也已經有了（le）一個較（jiào）為（wéi）成功的模式，但（dàn）是卻製定了擴大銷售區（qū）域，給出銷售（shòu）方案，這樣的戰略沒有一點的實（shí）際作用。

　　第四，企業製定（dìng）的是短期目標。

　　企業要想有一（yī）個長期的發展，必須（xū）製（zhì）定（dìng）長期有效的戰略規劃。領導人要站（zhàn）得高，看的遠（yuǎn）。短期目標沒有辦法適應現在變化多端（duān），複雜的市場環境。例如（rú），電子商務發展前期，有很多（duō）企業沒有看到它的作用力，還是使用傳統的銷售，有（yǒu）些（xiē）企業的領導甚至對此不屑一顧，沒有及時調（diào）整戰略規劃，導致很多企業在這次電商大潮中湮沒了。這就要求領導（dǎo）人的目光放的長遠。

　　戰略規劃製定注意事項

　　第一，企業可（kě）以製定五年（nián）或是三年的企業目標，給出一定時間的規劃目標，企業的每位工作人員就能夠知道勁往哪使，使多大的勁，並且為了這一（yī）共同目標努力奮鬥，從而來提升企業的凝聚力。

　　第二，企業戰略規劃是一般是（shì）製定（dìng）一個較長的時間，三到五年，在（zài）製定新規劃時，要對上一個規劃作出總結，看看哪裏是做的不合（hé）理需要訂正的地（dì）方，哪個方麵是可以繼承。而且做的企（qǐ）業戰略規劃是從企業內部宏觀看，把內外部的資源進行整合。企業各部（bù）門都合作密切，合理分配資源，從而優化資源。

　　第三（sān），由（yóu）上層領導人商定（dìng）的企（qǐ）業戰略規劃（huá）具有一定的前瞻性，會把企業目標進行分解，使得實現起來更簡單，有步驟，把（bǎ）任務分到各級部門， 這樣就（jiù）可以有效的進行工作，每級部門的工作是（shì）適合的，從而可以讓他們有信心去完成目標。

　　第四，企業製定的戰（zhàn）略規劃是在發展的總目標上，實行的分目標。它可以隨著市場的（de）變化不斷改變策略。簡單的來說就是“隨風而動”，隨市場風，隨政策風。

　　企業如果要想永遠立於不敗之地，明確什（shí）麽是自身發展的（de）重點，從而規劃（huá）出可實施性強的企業發展戰略規劃（huá）。持久的競爭優（yōu）勢和清晰的發展（zhǎn）戰略規劃。領導人更要有長期發展的目光，站高位者有高危意識，增加自身優勢，帶領企業在愈來愈（yù）變（biàn）化多（duō）端（duān）的環境中激流（liú）勇進。以上企業戰略規劃存在問題及注意事項希望對您有所幫助。