【戰略管理（lǐ）】波特五力模型分析

　　波特五力模（mó）型分析屬於外部環境分析中的（de）微觀環境分（fèn）析,主要用來分析本行業的公司競（jìng）爭格局（jú）以及本行業與其他行業之間的關係。行業競爭不止是（shì）在原有競爭對手中進（jìn）行,而是存在著五種基本競爭力量。這（zhè）五種（zhǒng）基本競爭力量的狀況及綜合強度（dù）,決定（dìng）著行業的競爭激烈（liè）程度，從（cóng）而決定著行（háng）業中最終的獲利潛（qián）力以及資本向本行（háng）業的（de）流向程度。

　　波特五力模型（xíng）分析：潛在新進（jìn）人者威脅（xié）

　　當一家公司新進人某個行業（yè）時（shí）肯定會帶來新的生產能力、新的行業資源,而市場已被行業內現有公司瓜分一（yī）空，新公司要獲得一- 席之地,必然與現有公司在市（shì）場份額方麵、原材料供應方麵發生激烈競爭。潛在的行業新進入者是行業競爭的一種重要力量，這些新進人者大多擁有新的（de）生產（chǎn）能力和（hé）某些必需的資源,期待能建立有利的市場地位。

　　新進入者（zhě）加入（rù）該（gāi）行業， 會帶來（lái）生產（chǎn）能力的擴大和對市場占有率的要求，這必然引起與現有公（gōng）司的激烈競爭，使產品價格下跌（diē）;另一方（fāng）麵，新加入者要（yào）獲得資（zī）源進行生產（chǎn）,從而可能使得行業生產（chǎn）成本升高,這兩方麵都會導致行業的獲利能（néng）力下降。大部分的細分市場都有一（yī）些（xiē） 無形的屏障（zhàng）,來保（bǎo）護現有公司所擁有的市場資源和勝利果實。

　　如果公司在（zài）做戰略決策時，能有效防（fáng）範新進入者的威脅,使壁（bì）壘更加（jiā）堅固，有利於（yú）公司保持穩定的市場占有率,提高市場話語權。

　　波（bō）特五力模型分析：替代品威脅

　　某一行業有時會與另一行業的公 司互為競爭關係,其原因是這些公司的產品具有相互替代的性質。替代產品（pǐn）的價格如（rú）果比較低，它投入市場就會使本行業產品的價格上限隻能處在（zài）較低的水平,這就限製了本行業的（de）收益。本行業與生產替代產品的其（qí）他行業進行的競爭,常（cháng）常需要本行業所有公（gōng）司（sī）采取共同措施（shī）和集體行動。

　　替代品的威脅體現在企業現有產品（pǐn）的價格和獲利（lì）能力的提（tí）高會受到限製，如果（guǒ）替代品對於客戶來（lái）說（shuō）更具接受性,這種限（xiàn）製（zhì）的影響會更明顯。要想應對（duì）替代品 威（wēi）脅,公司采取的（de）方法主要有:(1)提高產品質量;(2)通過降低產品成本的方法（fǎ）降低價（jià）格;(3)對（duì）現有產品進行改造,增加新的產（chǎn）品賣點;(4)提高營（yíng）銷預算,做促銷。

　　如果麵（miàn）對替代品的威（wēi）脅不采取相應措施,必（bì）然會影響銷量和利潤。當然公司還要分析替代品的市場前景，它受到產品優勢、客戶需（xū）求、與替代（dài）品競爭的競爭成本（běn）、替代品的科技含量和先進性等因素影響。2017年10月（yuè），尼康中國相機工廠（chǎng）正式停產,是什麽原因（yīn）導致的呢?尼康方（fāng）麵相（xiàng）關人士表示,小型（xíng）數碼相機市場正在出現極大的萎縮,這主要是由於智能手機迅速（sù）發展對其（qí）業務造成了衝擊（jī）。可見,哪怕是強大的跨國公司,也會麵臨著替代品的巨大威脅。

　　波特五力模型分析：買方（fāng）力量(討價還價（jià）的（de）能力)

　　購買者就是購買企（qǐ）業（yè）產品或（huò）服務的客戶或客戶群,當（dāng）然也包（bāo）括該企業產品渠道中的分銷商。買方的競爭力量需（xū）要視具體情況而定（dìng）,但主要由以下三個因素決定（dìng）:買方所需產品的數量,買方轉而（ér）購買其他替代產（chǎn）品（pǐn）所需（xū）的（de）成本,買方各自（zì）追求的目標。什麽原（yuán）因會造成購買者議價能（néng）力過高（gāo）呢?

　　(1)購買者所購（gòu）產品占企業產品銷量的總體比重過大，無形中增加了其在商務談判（pàn）時討價還價的話語（yǔ）權。客戶是（shì）上帝，起決定作用的大客戶就是上帝（dì）的（de）上（shàng）帝。

　　(2)買方所屬行業由大量相對來說規模（mó）較小的公司所組成。規模小就是小,這與你（nǐ）是賣家還是買家無關（guān）。

　　(3)購買者有能力實現後向一體化,而賣主不可能前向一體化。比如一家奶（nǎi）粉廠可以比較容易地收購牧場，而牧場不容易開一 家乳品企業。如果公司在做成略決策時，能有（yǒu）效地降低購買者的議價能（néng）力，會使（shǐ）其獲（huò）利能力顯著（zhe）提高。

　　波特五力模型分析：賣方力量(供應（yīng）商討價還價的能力（lì）)

　　供應商是指提供產品、服務或其他資源的公司或個人。對某一行業來說,供應商（shāng）競爭（zhēng）力量的（de）強弱,主要（yào）取決於供應商（shāng）行業（yè）的市場狀況（kuàng）以及其所提供物品的重要性。供應商的威脅手（shǒu）段（duàn），一是提高（gāo）供應價格,二是降低相應產品或服務的質量,從而使下遊行業利潤下降（jiàng）。

　　什麽原因會造成供應商的議價能力過（guò）高呢?

　　(1)供應商（shāng）的下遊客戶較多,而公司的購買量占供應商的產量低。

　　(2)供應商（shāng）的產品具有（yǒu）一定特色，使買主難（nán）以轉換或轉換成（chéng）本太高,對（duì）供應商高度依賴。

　　(3)供應商（shāng）的產品（pǐn）或勞務市場中沒有替（tì）代品等。

　　波特五力模型分析：行業內部競（jìng）爭(現（xiàn）有競爭者之間的競爭)

　　大（dà）部分行業內（nèi）的現有企業,麵對相同的客戶（hù）群體而又彼此熟悉（xī）,相互之間（jiān）的利益都是緊密聯係在一起的。作為企（qǐ）業整體戰（zhàn）略的一環（huán）,行業內企業競爭戰略,其目標在於使得自己的（de）企業獲得相對於競爭對手的優勢。因此，在實施企（qǐ）業競爭戰（zhàn）略過程中就必（bì）然會產（chǎn）生衝突與對抗現象,這些衝突與對（duì）抗（kàng）就構成了現有企業之間的競（jìng）爭。

　　這種競爭力量是公司（sī）所麵對（duì）的最強大的-種力（lì）量,這些競爭（zhēng）者根據（jù）自己的一整套（tào）規劃,運用各種手段(價格、質量、造（zào）型、服務擔保、廣告、銷售網絡創新等)力圖在（zài）市場（chǎng）上占據（jù）有利地位和爭奪更多的消費（fèi）者，對行業構成了極大的威脅。從（cóng）本質上（shàng）來講,五力模型是一種管理思想在戰（zhàn）略層麵（miàn）的應用工具,要（yào）求公司從戰（zhàn）略分析的（de）角度來進行管理,強調的是一種戰（zhàn）略意識，或者說（shuō）戰略性思維的運用。

　　中國重裝（zhuāng）備產業五力模型（xíng）分析

　　行業內五種基本競（jìng）爭力量的狀況及綜合強度,決（jué）定著行業的競爭激（jī）烈程度，從而決定著行（háng）業中最終的（de）獲利潛力以及資本向本行業的流向程（chéng）度,這一切最終決定著公司保持高收益的能力。因此，進行行業分析時,要確認並評價這五種力量不同的特性和（hé）重要性（xìng）。