權責不清內耗嚴重？怎樣通過組織規劃厘清管控脈絡（luò）？

　　企業內耗之殤：權（quán）責不清的困局

　　在（zài）企業的運營中，權責不清就像一顆（kē）隱藏（cáng）的定時炸（zhà）彈，隨時可能引爆內耗的危機，給企業帶來（lái）嚴重的打擊。曾經有一家頗具規模（mó）的互（hù）聯網企業，計劃推出一款全新的社交軟件，這本（běn）是一個充滿潛力的（de）項目，有望在市場中分得一杯羹。然而，從（cóng）項目啟動之初，就陷入了權（quán）責不清的（de）泥沼。

　　市場部門認為（wéi）自己的職責隻是負責軟件推出後的宣傳推廣（guǎng），對（duì）於前（qián）期的用戶（hù）需求調研並不（bú）上心；產品研（yán）發部門則覺得隻要按照技術標準（zhǔn）完成開發任務即可，至於（yú）軟件是否符合市場需求（qiú）、用（yòng）戶體驗如何，那是其他部（bù）門的事。在項目推進過程（chéng）中，遇（yù）到問題時，各部門之間相互推諉。當軟件開發完成進入測（cè）試階段，才發現（xiàn）諸多功能與用戶（hù）需求嚴重脫（tuō）節，而此時再進行大（dà）規模修（xiū）改（gǎi），不（bú）僅耗費了大量的時間（jiān）和資金，還錯過了最（zuì）佳的市場推廣時機（jī）。最終，這款社交軟件在激烈的市場競爭中無人問津，項目不得不宣告流（liú）產，企業前期投（tóu）入的巨大成本付諸東流（liú），員工士氣也受到了極大的打（dǎ）擊。

　　還有一家傳統製造業企業，生產部門和采購部門之間因為權（quán）責不（bú）清，經常發生扯皮現象。采購部門為了降（jiàng）低成本，在選擇原材料供應商時，過於注重價格因素，而忽視了（le）原（yuán）材料的質量。生產部門在使用這些（xiē）原材料時，頻繁出現產品質（zhì）量問題，導致大量產品返工。當問題出現後，采購部門指責生產（chǎn）部門在使用原（yuán）材（cái）料時操作不當，生產部門則抱怨采購部門采購的原材料質量不合格。雙（shuāng）方各執（zhí）一詞，互不相讓，不僅浪費了大量（liàng）的時（shí）間和精（jīng）力在內部爭吵上，還導致（zhì）生產進度延誤，客戶訂單交付延（yán）遲，企業（yè）的信譽受到了嚴重損害，客戶流失率大幅上升。

　　追根溯源（yuán）：權責（zé）不清為何引發內耗

　　企業中權責不清引（yǐn）發內耗的現象屢見不（bú）鮮，深入剖析其背後的原因，主要體現在以下幾個（gè）關鍵方麵。

　　（一）職責（zé）模糊：工作邊界的混沌地帶

　　崗位職責劃（huá）分不清晰，是導致權責不清的首要因素。在許多企業中，員工對自身職責的（de）界定往往依賴於自我（wǒ）理解和有限的自覺性（xìng）。例如，在（zài）一些企業的市場部門，推廣（guǎng）專（zhuān）員和策劃專員的職責常常存在交叉地帶。當策劃（huá）一次營銷活動時，推廣專員認為製定詳細的活動策劃方案（àn）是策劃專員的工作，自（zì）己隻負責活動執行階段的推（tuī）廣工作；而（ér）策劃專員則覺得活動的具體推廣渠道和方式的選擇也應包（bāo）含在推廣專員（yuán）的職責（zé）範圍（wéi）內。這種職（zhí）責認知的差（chà）異，使得在實際工作（zuò）中，雙方可能互相推諉，導致工（gōng）作進展緩慢，甚至（zhì）出現工作無（wú）人（rén）負責的情況，造成人浮於事的不良局麵，嚴重影響了企業的運營效率。

　　（二）溝通梗阻：協作橋梁的斷裂

　　部門（mén）間溝通不（bú）暢（chàng），協作難以順利開展（zhǎn），也是權責不清引發內耗的重要原（yuán）因。企業的運營活動通常需要多個部門協同合作（zuò），然而，在實際情況中，許多企業內部缺乏有效的溝通平台，部門之間的溝通大多是臨時性、個人性的行為（wéi），缺乏規（guī）律性（xìng）和係（xì）統性。以生產企業（yè）為例，生（shēng）產部門和銷售部門之間如（rú）果溝通不暢，就會出現嚴重（chóng）問題。銷售部門在接到客戶緊急訂單後，未能及時與生產部門進行有效溝通，詳細說明訂單的特殊要求和交貨時（shí）間；生（shēng）產部門在不（bú）知情的情況下，按照常規生產流程進（jìn）行生產，結果（guǒ）導致產品交付延遲，客戶滿意度下降。這種溝（gōu）通（tōng）上的（de）障礙，使得各部門之間的配合與銜接出現脫節，工作（zuò）效率大幅降低，進而引發（fā）部門之間的矛盾和（hé）內耗。

　　（三）製度缺位（wèi）：行為準則（zé）的缺失

　　製度的缺失和流程（chéng）的不規範，使（shǐ）得（dé）員工在工作中缺乏（fá）明確的行為準則和規範。在一些企業中，管理製度不完善，對（duì）於工作任務的分解（jiě）不明確，導致無法準確（què）追究責（zé）任（rèn）人。例如，某（mǒu）企業在采購流程上存在漏洞，沒有明確規定各個部門在采購過程（chéng）中的具體職責（zé）和審批流程。當采購的原材料出現質量問題時，采購部門、使用部門和質（zhì）檢部門之間相互（hù）指責，都認為不是自己（jǐ）的責任。由於缺乏明確的責任界定和問責（zé）機製，問題無法得到（dào）及時有效的解決，不僅影響了生產進度，還造成了（le）企業資源的浪（làng）費，員工的工作積極性也受到（dào）了極大的打擊。

　　（四）管理錯位：指揮體係的混亂

　　多重領（lǐng）導和越級管理現象，擾亂了企業正常的指揮體係（xì），使得員工在工作中無（wú）所適從。在一些企業中，由於管理（lǐ）架構不合理，員（yuán）工可能會（huì）麵臨來自多個上級的（de）不同指令。例（lì）如，員工（gōng）同時接（jiē）受部（bù）門經理和副經理的領導，當（dāng）部門經理和副經理的工作要求和指令不一致時，員工就會陷入困惑，不知道該優先執行誰的任務。這種混亂的指揮體係，導致員工工作缺乏計劃性，效率（lǜ）低下，一（yī）旦出現問題（tí），各領（lǐng）導（dǎo）之間（jiān）又容易相互推卸責任，進一步加（jiā）劇了企（qǐ）業內部（bù）的矛（máo）盾和內耗（hào）。

　　組織規劃：厘清管控脈（mò）絡的密鑰

　　麵對（duì）權責不清導致的內耗困境，組織規劃猶如一（yī）把精準的手術刀，能夠深入剖（pōu）析企業的症結所在，通過一係列科學、係統的方法，幫（bāng）助企業厘清管控脈絡（luò），實（shí）現（xiàn）高效運營。具體而言，組織規劃可以從以下幾個關鍵方（fāng）麵入手。

　　（一）戰略（luè）導向：明確前行的（de）燈塔

　　組織規（guī）劃首先要幫助企（qǐ）業確定清晰的使命、願景和核心價值觀，這是（shì）企業發展的靈魂所在。使命回（huí）答了（le）企業“為什麽存在”的根本問題（tí），如穀歌“整合（hé）全球信（xìn）息，使人人皆可訪問（wèn）並從中受（shòu）益”的使命，簡潔（jié）有力地闡述了其存在的價值；願景則描繪了（le）企業未（wèi）來（lái）的宏偉藍圖，激勵著全體員工為之（zhī）奮鬥，阿裏（lǐ）巴（bā）巴“讓天下沒有難做的生意”的願景，為其業務拓展和創（chuàng）新提供了強（qiáng）大（dà）的動力；核心價值觀是企業在經（jīng）營過程中遵循的（de）基本準則，蘋果公司“創新（xīn）、簡單、卓越”的價值觀（guān），貫穿於其產品設計、生產（chǎn）和銷（xiāo）售的各個環節，塑造了獨特的品牌（pái）形象。

　　在明確使命、願景和核心價值觀的基礎上，組織規劃需要深入分（fèn）析企業所處的內（nèi）外部環境。通過對宏觀經濟形勢、行業發（fā）展趨勢、競爭對手動態等外部因素的研究，以及對企（qǐ）業自身資源、能力、優勢和劣勢的全麵評估，企業能夠找準市場（chǎng）定位，明確發（fā）展（zhǎn）方向。例如（rú），在智能手機市場競爭激烈的當下，華為通過對5G技術發展趨勢的敏銳洞察，以及自身強大的研發能力和技（jì）術積累（lèi），將戰略重點（diǎn）聚焦於5G通信（xìn）技術與智能手機的融合創新，推出了一係（xì）列具有領先技術和卓越性能的5G手機，成功在全球市場中脫穎而出。

　　根據內（nèi）外部環境分析的結果，企業可（kě）以製定出（chū）具有明確性、可衡量性、可實現性、相關性和時限性（SMART原則）的（de）戰（zhàn）略目標和詳細（xì）的戰略計劃（huá）。戰略（luè）目標為企業的發展設定了具體的方向和預期成果，如企業在未來三年內將市（shì）場份額提高20%，淨利潤增長30%等；戰略計劃則將戰略目標細化為具體（tǐ）的行（háng）動步驟和時間（jiān）表，明（míng）確（què）每個階段（duàn）的任務和責任人，確保戰略目標的順利實現。

　　（二）架構優化：搭建穩固的基石

　　合理（lǐ）的組（zǔ）織結構是企業高效（xiào）運作的基礎。在（zài）進行組織規劃（huá）時，企業應精簡層級與決策鏈條（tiáo），減少不（bú）必要的中間管理層（céng），采（cǎi）用扁平化管理模式，使信息能夠快速、準確地在企業內部傳遞，提高決策效率。例如，亞馬遜采用“兩個披（pī）薩團隊”規則，將（jiāng）團隊規模控製在“兩個（gè）披薩能喂飽”的範圍內，減少了溝通成本與決策層級，極大地（dì）提（tí）升了團隊的敏捷性與創新能力。

　　明確各部門的（de）職責與權限是避免權責（zé）不清（qīng）的關鍵。通過詳細的崗位說明書（shū）和工作流程設計，清晰界定每個部門、每個崗位的工作內容、職責範圍和權力邊界（jiè），確保各項工作都有明（míng）確的責任人，避（bì）免出現職責交叉和推（tuī）諉扯皮的現象。例如（rú），在一（yī）家製造企業（yè）中，生產（chǎn）部門負責產品的生產製（zhì）造，明確其在生產計（jì）劃製定、生產（chǎn）過（guò）程控製、產品質（zhì）量把控等方麵（miàn）的職責（zé）；采購部門負責原材料的采購，規定其在供（gòng）應商選擇、采購合同簽訂、采購物資驗收等環節的權限和責任，使兩個部門各司（sī）其（qí）職，協同合作。

　　為了促進跨部門協作，企業可以建立跨部門項目團隊（duì）、定期召開跨部（bù）門溝（gōu）通會議、搭（dā）建信息共享平台（tái）等。跨部門項目團隊能夠整合各部門的優勢資源，共同攻克複雜（zá）的項目（mù）任務；定期的溝通會議為各部門提供了交流的機會，有（yǒu）助於及（jí）時解決工作中出現的問題和協調工作進（jìn）度；信（xìn）息（xī）共享平台則打破（pò）了部門之間的信息壁壘，使各部門能夠實時了解企業的運營情況（kuàng）和項目進展，提高工作協同效率。例如，在騰訊的一些大型遊戲開發項目中，會組建由遊戲（xì）策劃、美術設（shè）計、程序開（kāi）發、測試等（děng）多個（gè）部門人員組成的跨部門項目團隊，通過高效的協作，打造出了一係列深受玩家喜（xǐ）愛的熱門（mén）遊戲。

　　（三）資源統籌：合理調配的智慧

　　組織規劃要準確識別企業戰略實施所需的各種資源，包括（kuò）人力資源、物力資源、財力資源、信息資源等。例（lì）如（rú），在一個新的房地產項目開發中（zhōng），需要確定所需的建築工人、設計師、管理人員等人力資源數量和技能要求，以及建築材料、施工設備等物（wù）力資源的種類和數量，同（tóng）時還需要評估項（xiàng）目所需的資金投入和預期收益，以及市場信息、政策法規信息等對（duì）項目的影響。

　　對企業現有資源的可用性進行全麵評估，包括內部（bù）資源的數量（liàng）、質量、分布情況，以及外部資源的獲（huò）取渠道和成本。了解企業內部（bù）哪些資源可（kě）以直接利用，哪些資源需要進行（háng）優化配置或補充，同時分析從外部獲取資源的可行性和成本效（xiào）益，為資源分配提供依據。例如，一家企業在計劃拓展新業務（wù）領域時，需要評估內部現有的技術研發人（rén）員（yuán）是否具備新（xīn）業務所需的（de）技術能力，若內部人員能力不足，是通過內部培訓提升還是從（cóng）外部招聘專業人才更合適；對於生產設備，要評估現有設（shè）備能否（fǒu）滿足新業務的生產需求（qiú），是否（fǒu）需要購置新設備或對（duì）現有設備進行升級改造。

　　根據資源需求和可（kě）用性評估（gū）結果，製定科學合理的資源（yuán）分配計劃。明確各類資源在不同（tóng）項目、不同部門之間的分配比例和使用方式，確保資源能夠優先滿足關鍵（jiàn）戰（zhàn）略領域和重點項（xiàng）目的需求。例如，在（zài）企（qǐ）業的研發投入方麵，將更多的資金和人力分配到具有核心（xīn）競爭力和市場潛力的產品研發項目（mù）上；在人力資源分配上，根據（jù）員工的專業技能和項目需求，將合適的人安排到合適的崗位上，實現人崗匹配，提高人力資源的利（lì）用效率。

　　在資源分配過程中，要（yào）協調（diào）不同部門（mén）和項目之間的資源調配，確保（bǎo）資源在企業內部能夠合理流動。建立資源協調（diào）機製，當出現（xiàn）資源衝突時，能夠及時進行協商和（hé）調整，保障各項工作的順利進行。例如，當兩個項目同時（shí）需要使（shǐ）用某一關鍵設備（bèi）時，通過資源協調機製，根據項目的優先級和緊急程度，合理（lǐ）安排設備的使用時間，避免（miǎn）資源的閑置和浪費。同時，要持續監控資源的使用情況，及時發現（xiàn）資源使用過程中的（de）問題，如資（zī）源浪費、使用效率低下等，並采取相應的糾正措施，確保資源的有效利用。

　　（四）績效護航：激勵前行的（de）動力

　　設（shè）定明確、具體、可衡量的績效評估標準是績效（xiào）管理的關（guān）鍵。績效評估標（biāo）準應與（yǔ）企（qǐ）業的戰略目（mù）標緊密結合，涵蓋工作業績、工作能力、工（gōng）作態度等多個方麵。例如，對於銷售部門的員工，業績指標可以包括銷售額、銷售增長率、客（kè）戶開發數（shù）量等；能力指標可以包括溝通能力、市場分析能（néng）力、銷售技巧等（děng）；態度指標可以包括工（gōng）作責任心、團隊合（hé）作（zuò）精神、工作積極性等。每個指標都應有明確的定義和衡量方法，確保評估結（jié）果（guǒ）的（de）公正性和客觀性。

　　定期對員工的工作績效進行評（píng）估，采用多種評估方法相結合，如上級評（píng）價、同事評價、下級評價、客戶（hù）評價以及自我評（píng）價等，全麵、多角度地了解員工的工（gōng）作表現。同時，要確保評（píng）估過程的透明性（xìng）和公正性，讓員工（gōng）清楚了（le）解評估的標準、流程（chéng）和結果。例如，一些企業采用360度評估（gū）方法，從多（duō）個維度（dù）收集對員工的評價信息，使評估（gū）結果更加全麵、真實（shí）地反映員工的工（gōng）作情況。

　　根據績效評估結（jié）果，及時向員工提供反饋，肯定員工的工作成績，指出存在的問題（tí）和不足，並提出具體（tǐ）的改進建議和措施。幫助員工製定個人績（jì）效改進計劃，明確（què）改進目（mù）標和行動步驟，同時為（wéi）員工提（tí）供必要的培訓和支持，促進（jìn）員工績效的不斷提升。例如（rú），當員（yuán）工在績效評估中被指出溝通能力有待提（tí）高時，企業可以為其提供溝通技巧培訓課程，幫助員工提（tí）升（shēng）溝通能力，從而更好地完成（chéng）工作任務。

　　建（jiàn）立科學合（hé）理的激勵機製，將績效評估結果與員工的（de）薪酬待遇、晉升機會、職業發（fā）展等緊密掛鉤。對績效優秀的員工給予及時的獎勵和表彰，如獎金、晉升、榮譽稱號等，激勵員（yuán）工積極工作，追求卓越；對績效不達標的員工，進行適當的懲罰，如警告、扣減績效獎金、崗位調整等，促使員工改（gǎi）進工作。通（tōng）過激勵機製的有效運行（háng），激發員（yuán）工（gōng）的工作（zuò）積極（jí）性和創造力，推動企業整體績效的提升。例如，華為公司（sī）實行的“以奮（fèn）鬥者為本”的激（jī）勵機製，對為公司做出突（tū）出貢獻的員工給予豐厚的回報，吸引和留（liú）住了大量優秀人才，為（wéi）公司的持續發展注入（rù）了強大動力。

　　成功蛻變：組織規劃的實效例證

　　組（zǔ）織規劃在企業（yè）管理（lǐ）中的重要性，通過眾多企業（yè）的成功實踐得到了有力驗證。以（yǐ）某大（dà）型製造企業為例，在實施組織規劃之前，企業內部存在著嚴重的權責不清問題。生產部門、采購部門和質（zhì）量控製部門之間職（zhí）責模糊，經常出現扯皮現象。當產品出現質量問題時，生產部門指責采購部門采購的原（yuán）材料質量不合（hé）格，采購部門則認為是生（shēng）產部門在（zài）生產過程中操作不當（dāng），質量控製部門也難以判斷責任歸屬，導致問題無法及時解決，生產效率低（dī）下，產品次品率居高不下。

　　為了（le）解決這些問題，企業引入了組（zǔ）織（zhī）規劃管（guǎn）理谘詢顧問，對企（qǐ）業的組（zǔ）織架構和（hé）業務流程進行了全麵梳理和（hé）優化。重新明確了（le）各（gè）部（bù）門的職（zhí）責和權限，製定了（le）詳細的崗位說明書和工作流程（chéng），使每（měi）個（gè）部門、每個崗位都清楚知道自己的工作職責和目標。同時，建立了跨部門溝通協（xié）調機製，定期召開（kāi）跨部門會議，及時解決工作中出現的問題。

　　通過實施組織規劃，企業發生了（le）顯著的變化。部門之間的溝（gōu）通協作更加（jiā）順暢（chàng），工作效率大幅提（tí）高。產品質量得到了有效控（kòng）製，次品率從原來的15%降低到了5%以下。生產周期也明顯縮短，從原來的（de）平均30天縮（suō）短到了20天，大大（dà）提高了企業（yè）的市場競爭力。員工的（de）工作積極性和滿意度也（yě）得到了（le）提（tí）升，企業的整體運（yùn）營狀況（kuàng）得到了極大改善。

　　再看一家互聯網科技（jì）公司，隨（suí）著業務的快速（sù）發展，原有的組織架構逐（zhú）漸暴露出問題。部門之間職責不清，項目推進（jìn）過程中經常出現延誤和衝（chōng）突。例如，在（zài）一次（cì）重要的產品升（shēng）級項目中，研發（fā）部門、市場部門和運營部門之間缺乏有效的溝通和協作，導致產品上（shàng）線時間推遲，用戶體驗不佳，市場份額受到了一定影響。

　　為了扭轉這種局麵，公司進行（háng）了組織規劃。根據業務發展戰略，對組織架構進行了調整，成立了專門的項目管理團隊，負責協調各個部門之間的工作。明確了各部門在項目中的職責和任務，製定了詳（xiáng）細的項目計（jì）劃和時間（jiān）表（biǎo），加強了對項目進度和質量的（de）監控。

　　經過（guò）組織（zhī）規劃的實施，公司的項目管理水平得到了顯著提升。項目按時交付率從原來的60%提高到了90%以上，產品的用戶滿意度也大幅提（tí）升（shēng）。各部門之間的協作更加緊（jǐn）密，形成了良好的團隊氛圍，公司（sī）的創新能力和市場競爭（zhēng）力也得到了進一步增強。

　　開啟變革：立即谘詢，重塑高效組織

　　如果（guǒ）您的企業正飽受權責不清、內耗（hào）嚴重的困（kùn）擾（rǎo），不要猶豫，立即聯係我們（men）進行谘詢。我們擁有（yǒu）專業的組（zǔ）織規劃管理谘詢團隊，具備豐富的行業經驗和深厚的專業（yè）知（zhī）識，能夠深入了解您企業的獨（dú）特需求和問題（tí），為您量身定製切實可行的組織規劃方案。通過我們的專業服務，幫助您的企（qǐ）業厘清管控脈絡，優化組織架構，明確權責邊界，提升溝通協作效率，激發（fā）員工的工作積（jī）極性和創造力，重塑高效運（yùn）營的組織體係，在（zài）激烈（liè）的市場競爭中脫穎而出，實現可持續發展的戰略目標。