領（lǐng）導式管理、流程式管理和業績型管理怎麽選？

　　管理模式一定是企業經營模式的保障，企業經（jīng）營模式一定是（shì）資本運作（zuò）的支持。由此可見，一（yī）個企業流程的製定直接關（guān）係到企業管理、經營、資本運作的（de）結果。我們不能簡單地來看待一個企業管理流程，企業的所有流程在製定時，一定要係統、簡（jiǎn）單、可操作，才能對我們企業的經營產生高效率的支持（chí）。

　　依（yī）據（jù）一套好的管理模式所製定的流程（chéng）不僅僅是（shì）解決問題，更重要的是預（yù）防問（wèn）題的發生。寫一（yī）個流程很容易，而製定一套係統（tǒng）性的高效運作的管理模式的流程，則需要全盤考慮、反複驗證，充分發揮企業基礎優勢，合理分工，嚴格控製。

　　按照組織層級來區分的話，我們（men）將管（guǎn）理模（mó）式分為領導（dǎo）式管理、流程（chéng）式管理和業績型管理。領導式管理（lǐ）也叫行政管理、垂直管理，其特點是上級管下級，其本質是人（rén）情化管理，流程式管理也叫橫向管（guǎn）理、平級管理（lǐ），其特（tè）點是平級管（guǎn）平級，其本（běn）質（zhì）是製度化管理。業績型管理是以業績為導向，業績為王，人（rén）人看業績（jì）的和自我（wǒ）主動型（xíng）管理模式。前兩種管（guǎn）理模式在大多數企業並存著，隻不過主次不同罷了（le），管理水平低的企業，以領導式管理為主（zhǔ），管理正規的企業，以流程式管理為主，而www.17c在（zài）此基礎上（shàng）所研發（fā）的業（yè）績型管理模式將是未來發展的大趨勢（shì），專門為優異的企業量身訂做的。

　　以（yǐ）領導式管理模式為主的企業，會出現走一個領導垮一片的（de）局麵或換一個領導又另搞一套的局麵，而以流程式管理為主的企業，領導走（zǒu）了管理活動也能正常開展，即使換了領導，管理活動也不會另起爐灶，企業的基（jī）本流程、製度不會改變。而業績型（xíng）管理為主（zhǔ）的企業，強化（huà）了團隊協作，淡化了管理與（yǔ）被管理的關係，人人都是領導，最大化激發了人的（de）潛能。

　　領導式（shì）管（guǎn）理模式當然有（yǒu）其合理的一麵（miàn），企業小的時候，因（yīn）為人員少，老板（最大的領導）管得過來，不需要製度，老板的話就是天（tiān）條，員工按照老（lǎo）板的話去做就行了。因（yīn）為此時企業的生存是第一重要的，為了生存，就需要靈活多變，而製度會抑製（zhì）靈（líng）活多變。

　　但（dàn）是，當企業（yè）經曆了創（chuàng）業階段（duàn）以後，規模擴大了，再采（cǎi）用這種管（guǎn）理模式的話，就會顯露其（qí）弊端：

　　1、為了盯住員工，直要配備大量的領導，一則會增加成（chéng）本，二則領導不夠。

　　2、領導（dǎo）容易官僚。凡是領導，沒有（yǒu）不官僚的（de），隻（zhī）是程度不同罷了（le），越是職位（wèi）高的領導，官僚氣（qì）息越重，即使是一個（gè）從基層員（yuán）工做到老總的人（rén），時間一久，也不願意下現場了。

　　3、領導往往管不好事（shì）情，因為要管好事情必須關注細節、掌（zhǎng）控細節，而領導是不願意關注細節的，因（yīn）為要是關注細節，就找不到當領（lǐng）導的感覺了，要結果不管過程是所有領導的通病，再加之有些領導成天麵臨一（yī）大（dà）堆的異（yì）常，也沒有（yǒu）精（jīng）力關注（zhù）細（xì）節，往往顧此失彼。

　　4、領導即使是管人，如果方法不（bú）當，例如隻會要威風的話，隻會把下屬管得表麵上老老實實，但（dàn）下屬（shǔ）陽奉陰（yīn）違（wéi），順而不從，最終還是沒能夠把事情做好。

　　工廠的事情說到底就是物料的流（liú）動，即買來原材料加工（gōng）成產（chǎn）品賣出去，而（ér）物料不是（shì）從上級流到下級的，即（jí）不是總經理買來物料給副總經理，副總經理又給經理，經理又給主管，主管（guǎn）又給領班，領班再給一線員工（gōng），而是從銷售部門流到倉庫，倉庫再流到車（chē）間，而（ér）銷（xiāo）售部門、倉（cāng）庫、車間誰也不是誰的領導，都是平級的（de）。

　　也就是說，工（gōng）廠的事情是橫向發生的，那麽就要建立橫向管理模式，讓不是領導的管理者充（chōng）分發揮作用（如計劃員、班組長、倉管員、統計員等，盡管這些人不是領導，但他們（men）是管理者) 。

　　管理是需要（yào）權力的（de），領導做管理的權（quán）力就來自領導的身份，總經理就可（kě）以管副總經（jīng）理，副總經理就可以管經理，上級管下級是組（zǔ）織（zhī）原則。

　　但是，平級管平（píng）級的權力來自哪裏呢? 來（lái）自規定。規定就是流程製度。也就是說，流程製度要賦予“員”字號的管理者以（yǐ）應有的權（quán）力，因為事情本（běn）來（lái）就是他們（men）在做，當領導的隻是監督檢查、審核簽字。

　　其實，也隻（zhī）有“員”字（zì）號的管理者才知道事情的細節，例（lì）如，倉管員最清楚物料是什麽時候回來的，數量是多少，品種是否（fǒu）正確，而（ér）他（tā）們的上司不（bú）一定清楚。再（zài）如（rú），隻有檢（jiǎn）驗員才最清楚操作工生產的品質如何，而操作工（gōng）的上司和檢驗員（yuán）的上司不一定清楚。

　　那麽（me），還不如把權力和責任都交（jiāo）給這些“員”字號的管理者，讓他們做（zuò）一名真正的管理者。如果不是這（zhè）樣，一（yī）旦發生異常，他們因為無權處理，就得交（jiāo）給上司處理，例如（rú），檢驗（yàn）員發現操作員工做出（chū）的東西不合格，就得向品管經理報告（gào），假如生產經（jīng）理對品管經理的決定不服，那就得把（bǎ）官司打到共同的上級那裏去。也就是說，事情本來在基層可以解決的，結果要放到中高層來解決，也難怪領導成了“救火隊員”，管理的成本就是這樣（yàng）增加的。

　　流（liú）程式管理是解決問（wèn）題，而業績型（xíng）管理（lǐ）是（shì）預防（fáng）問題，使企（qǐ）業形成較強的凝聚力和活（huó）力，具有較好的團（tuán）隊協作（zuò）意識和創新意識，具有較強的抗風險能（néng）力和競爭能力，是企業持（chí）續發展的源泉和動力，是建設“百年企業”的基石。