數字化管（guǎn）理成本高回報低，如何實現降本增效（xiào）？

　　數字化管理的“成本困境”

　　在數字化浪潮的（de）席卷下，眾多企（qǐ）業紛（fēn）紛投（tóu）身於數字化管（guǎn）理的變革（gé）之中，期（qī）望借此提升效率、降低成本、增強競爭力。然（rán）而，現實卻給不少企（qǐ）業潑了冷水，數字化管理（lǐ）成本高回報低的問題日益凸顯（xiǎn）。

　　據相關調研（yán）顯示，在積極推進數（shù）字化轉型的企業裏，超過半數企業認為數（shù）字化（huà）轉型隻有部分達到預期或者（zhě）沒有達到預期，其（qí）中60%的企業直（zhí）指（zhǐ）數字（zì）化轉（zhuǎn）型投入過高但回報率（lǜ）偏低。另有數據表（biǎo）明，目前在進行數字化轉型的企業中，僅有16%的企業認為投入獲（huò）得了較好的回報。這一係列數據清晰地表明，數字化管理的“成本困（kùn）境”已（yǐ）成為眾多企業在（zài）發展道路（lù）上亟（jí）待突破的障礙。

　　企（qǐ）業在數（shù）字化管理進程中，前期需要（yào）投入大量資金（jīn）用於IT基礎設施（shī）建設，包括高（gāo）性能服務器（qì）、穩（wěn）定的網（wǎng）絡設備等硬件設施的購置，以及各類專（zhuān）業軟件係統的采購（gòu）。同（tóng）時，數據治理工作也至關（guān）重要，需投（tóu）入人力、物力對海量數據進行收集（jí）、整理、存儲與分析（xī）。業務流程再造同樣耗費不菲（fēi），為適應（yīng）數字化管理模式，企業需重新梳理和優化原有的業務流程，這一過（guò）程不僅涉（shè）及大量的時間（jiān）成本，還可能因流程調整引（yǐn）發內（nèi）部（bù）的短期混亂（luàn）。此外（wài），數字化轉型是一（yī）項長期的係統工程，回報周期長，在轉型過程中，企業（yè）麵臨著（zhe）投入（rù）與產出不成正比、投資回報率較低（dī）的（de）問題（tí），短期內難以收回前期投入成本，甚（shèn）至可能因為資金鏈斷裂而陷入經營困境。

　　高成本低回（huí）報的根源剖析

　　（一）技術與人才短板

　　數字化技術發展日新（xīn）月異，從雲計算、大數據到人工智能、區塊鏈，新技術不斷湧現（xiàn）。企業為了跟上時代步伐，不得不持續投入大量資源用於技術升級和係統（tǒng）更新。以某製造企業為（wéi）例，在引入先進的生產管理係統（MES）後，短短兩年間，由於技術（shù）更新換代，又（yòu）不得不投入額外資金對（duì）係（xì）統進行二次開發和升級，以滿足新（xīn）的生產需求和管理（lǐ）要求。同時（shí），企業還（hái）需要不斷培養（yǎng）和引進掌握這些新技術的專業人才，人（rén）才培養成本和招聘成本居高不下。

　　數字化轉型不僅需（xū）要技術人才，更需要既（jì）懂技術又懂（dǒng）業務的複合型人才。然（rán）而，當（dāng）前這類複（fù）合型人才在市場上極度稀缺，企業內部也缺乏（fá）有效的人才培養（yǎng）機製。這就導致在數字化管理實施過程（chéng）中，技術與業務（wù）難以有效融（róng）合，出現“兩張皮”現象。業務部門提出的需求（qiú），技術團隊難以準確理（lǐ）解和實現；而（ér）技術團隊開發出的係統和應用，業務部門又覺得（dé）不符合實際業（yè）務流程和需求，無法有效應用，從而導致大量資源的浪（làng）費，進一步增加了成本，降低了（le）回報。

　　（二）組織架構與流程弊端

　　傳統的企業組織架構往往是層（céng）級（jí）式（shì）的，部門之間壁壘森嚴，信（xìn）息流通不暢。在數字化管理時代，這種組織架構嚴重（chóng）阻礙了數據的共（gòng）享和業務的協同。例如，某零售企業在推進數字化轉型過程中（zhōng），市（shì）場部門通過數據分析發現了新的市場需求和潛在客戶群體，但由於與銷售部門之間的信（xìn）息溝通不暢，以及部門利益的差異，銷售部門未能及時調整銷售策略，錯失了市場機會。為了打破部門壁壘，實現數（shù）字化轉型，企（qǐ）業需要進行組織架構的調整和變革，建立跨部門的項目團隊和（hé）協同工作機製，這一過程（chéng）需要（yào）投入大量的（de）時間和精力，同時還可能引發內部的人事變（biàn）動（dòng）和利益衝突，對企（qǐ）業的短期運營（yíng）效率產（chǎn）生負麵影響。

　　此外，企業原有的業務流程往往是基於傳統的管理模式和運營方式設計的，存在流程繁瑣、效率低下、缺乏靈活性等問題。在數字化轉型過程中，企（qǐ）業需要對這些業務流程進行重構和優化，以（yǐ）適應數字化管理的（de）要求（qiú）。但業務流程再造是一項複雜而（ér）艱巨的任務，需要（yào）對企業的整個運營體係進行深入分析和重新設計，涉及到多個部門和崗位的職責調整和工作方式改變。這不僅需要投入大（dà）量的資金和人力，而且在實施過程中還可能遇到各（gè）種阻（zǔ）力和困難，導致項目（mù）進度延遲、成本（běn）超支，甚至影響企業的（de）正常運（yùn）營。

　　（三）盲目投入與不合理規劃

　　在數字化轉型的熱潮下，一（yī）些企業盲目跟風，沒有充分結合（hé）自（zì）身的業務特點、發展戰略和實際需求，就倉促啟動數（shù）字化項（xiàng）目。他們看到其他企業在某些數字化領域取得了成功，便不加分析（xī）地（dì）照搬照抄，引入大量昂（áng）貴的技術和（hé）係統，卻沒（méi）有考慮這些技術（shù）和係統是否（fǒu）真正適合自己的企業。例如，某金融企業看（kàn）到同（tóng）行在大數據分析和人工智能應用方麵取得了（le）顯著成效，便（biàn）花費巨資引入相關技術和係統，但由於自身的數據質量不高、業務場景不（bú）匹配，這些技（jì）術和（hé）係統並沒有發揮出應（yīng）有的作用（yòng），反（fǎn）而成（chéng）為了企業的負擔。

　　部分企業在進行數字化管理規劃（huá）時，缺乏科學的方法（fǎ）和嚴謹的論證，沒有製定明確的目標、實施步驟和（hé）評估標準。他們往往隻關注數字化項目（mù）的短期投入和產出，而忽視了長期的戰略價值（zhí）和（hé）潛在收（shōu）益。在項目實（shí）施過（guò）程中，也沒有對項目進度、成本和質量進行有（yǒu）效的監控（kòng）和（hé）管理，導致項目失控，出現預算超支、進度延遲（chí）、效果不佳等問題。此外，一些企業（yè）在數字化轉型過程中，沒有對現有資源進行合（hé）理整合和利用，而是（shì）重複建設，造（zào）成了資源的極大（dà）浪費。

　　降本增效策略探尋

　　麵對數字化管理成本高回（huí）報低的困境，企業（yè）需要積極探尋有效的降本增效（xiào）策（cè）略（luè），以實現數字化轉型的成功突圍（wéi）。

　　（一）精準規劃，小步快跑

　　企業在（zài）啟動數字（zì）化管理項目之前，應（yīng）先對自身的數字化基礎水平進行全麵、科學（xué）的評估。目前，工信部（bù）發布的《中小企業數字化水平評測指標（2022年版）》，為企業提供了一個很好的評（píng）估（gū）參考框架，企業可依據此標準，從數字化基（jī）礎、經營（yíng）、管理、成效四個維度（dù）綜合評估自身數字化（huà）發（fā）展水平。通過評估，企業能夠清晰地了解（jiě）自身在數字化轉型過程中的優勢與不足，從而（ér）製定出更加精準、符合企業實際情況（kuàng）的數字化戰略規劃。

　　根據（jù）評估（gū）診斷結果，企業應避免一開始就投入大量資源開展大規模的數字化項目，而是選擇從一些小項目、關鍵業（yè）務環節（jiē）入手，逐步推進數字化轉型。以某服裝製造企業為例，該企業在推進數字化轉型時，首先聚焦於（yú）生產環節的數字（zì）化改造。通過引入先進的生（shēng）產管理軟（ruǎn）件，實現了生（shēng）產流程的（de）數字化監控和管理，有效提高了生產效率，降低了（le）生（shēng）產成（chéng）本。之（zhī）後，企業又逐步將數字化拓展到供應鏈管理、銷售渠道等環節，實現了企業整體運（yùn）營效率的提升。這種小步快跑的方式，不僅（jǐn）可以降低企業的試錯成本，還能讓（ràng）企業在每個（gè）階段都能清晰（xī）地衡量數（shù）字化投資的回報，及時調整策（cè）略，確保數字化轉型的穩步推（tuī）進。

　　（二）優化組織，協同增效

　　為了適應數字化管（guǎn）理的要求，企（qǐ）業需要打破內部組織邊界，建立跨部門的協作機（jī）製。通過成立專門的數（shù）字化轉型項（xiàng）目團隊，成員來自不同（tóng）部門（mén），包括業務部（bù）門、技術部門、數據（jù）部門（mén）等，實現數據的共享和業務的協同。例（lì）如，某電商企業在數字化轉型過程中，成立了跨部門的數據分（fèn）析（xī）團（tuán）隊（duì），團隊成員共（gòng）同對（duì）銷售數據、用戶行（háng）為數據等進行深入分析。市場部門根據分析結果（guǒ）製定精準的營銷策略，銷售部門據此調整銷售方案，技（jì）術部門則優化網站和APP的用戶體驗，各部門協（xié）同合作，實現了銷售額的（de）顯著（zhe）增長。

　　同時，企業還應對現有業務流程進行全麵梳理和（hé）優化，去除繁瑣的環節（jiē），簡化流（liú）程，提高運營效率（lǜ）。利用數字化工具，實現業務流程的（de）自動化和智（zhì）能化，減少人工幹預，降低溝（gōu）通成本和時間成本。例如，通過（guò）自動化（huà）工作流軟件，實現審批流（liú）程的自動化，大大縮短了審批周期，提高了工（gōng）作效率。此外，企業還可以（yǐ）借助數字化（huà）平（píng）台，實現與供應商（shāng）、合作夥伴的信息共享和協同工作，優化供應鏈（liàn）管（guǎn）理，降低采購成本和庫存（cún）成本。

　　（三）數據驅動（dòng），智能決策

　　數據是數字化管理的核心資產，企業應充分利用大數據分析技術，深入挖（wā）掘（jué）數（shù）據背後的潛在價值。通（tōng）過收集和分析企業內外部的各種數據，包括銷售數據、客戶數據、市場數據等，企（qǐ）業可以發現業務運營中的潛在（zài）問題和優化點（diǎn），為決策提供科學依（yī）據。例如，某（mǒu）零售企業通過對銷售數據的分析，發現某些商品在特（tè）定地區和時間段的銷量較高，於是調整了商（shāng）品的鋪貨策略和（hé）促銷活動，實現了銷售額的提升。同時，企業（yè）還可以利用大數據分析進行精（jīng）準營銷，根（gēn）據客戶的偏好和行為習慣（guàn），推送（sòng）個性化的產品和（hé）服（fú）務，提高客戶的購買轉化率和忠誠度。

　　借（jiè）助（zhù）人工智（zhì）能、機器學習等先進技術，企業可以實現（xiàn）智能（néng）決策，提升決（jué）策效率和準確性。通過建立數據分析模型和（hé）預測模型，對（duì）市場趨勢、客戶需求等進（jìn）行預測和分（fèn）析（xī），幫助企業提前製定（dìng）應對策略。例如，某金融企業利用人工智能技術對客戶信（xìn）用數據進行分析，實現了自（zì）動化的信用評估和風險預警，大大降低了信貸風險和決策失誤成本。此外，智能決（jué）策係統還可以根據實時數據和預設規（guī）則，自動（dòng）做出一（yī）些決策，如自動定價、自動補貨（huò）等，提高企業的運營效率和響應（yīng）速度。

　　（四）人才培（péi）養，文化塑造

　　數字化轉型離不開高素質（zhì）的（de）數字化人才，企業（yè）應重視數字化人才的培養和引進。一（yī）方（fāng）麵，通（tōng）過內部培訓、在線學習、導師（shī）製等方式，提升現（xiàn）有員工的（de）數（shù）字化（huà）素養和技能，使其能夠適應數字化管（guǎn）理的要求。例（lì）如，某（mǒu）企業定期組織員工參加（jiā）數字化技能（néng）培訓課程，內容涵蓋數據分（fèn）析、人工智能應用、數字化營銷（xiāo）等方麵，同時鼓勵員工自主學習，為員工提（tí）供學習資源和（hé）獎勵機製。另一方麵，積極引進外部優秀的數字化人才，充實（shí）企業的人才隊伍，為數字化轉型（xíng）注入新的活力。

　　除了人才培養，企業還應塑造積極變（biàn）革的企業文化，樹立數字化思維，讓（ràng）數字化理念深（shēn）入人心。通過開展數（shù）字（zì）化轉型（xíng）宣傳活動、文化講座等方式，讓員工了（le）解數字化轉（zhuǎn）型的重要性（xìng）和（hé）意義，鼓勵員工積極參（cān）與數字化項目，勇於嚐試新的技術和方法。例如，某企業設立了數字化創新獎，對在數字化轉型過程中表現突出的團隊和個人（rén）進行表彰和獎勵（lì），營造了良（liáng）好（hǎo）的創新氛圍。同時，企業領導（dǎo）者應以身（shēn）作（zuò）則，帶頭推動數字（zì）化轉型，為（wéi）員工（gōng）樹立榜樣，形成自上而下的數字化（huà）轉型動力。

　　成功案例啟示

　　眾（zhòng）多企業在數字化管理的征程中，通（tōng）過積極探索和實踐，成功實現了降本增效（xiào），為其他（tā）企業提（tí）供了寶貴（guì）的經驗借鑒。

　　TBDG作為行業內的佼（jiǎo）佼者，在數字化轉型方（fāng）麵取得了顯著成（chéng）效。其（qí）旗下（xià）的新疆TBDG自控設備有限公司，為電（diàn）力、石油、鐵路、大型工（gōng）礦等企業提供自控設備保障。隨著公司規模的擴大和業務量的持續增長，原有管理係統難以滿足需求。公司以CRM為支撐，搭（dā）建起業務全流程閉環管（guǎn）理平台，在多個關鍵環節進行了優化。在商（shāng）機管控上，以成交為目的、以項目為中心進行協作（zuò），每個節點均可協作，並支持（chí）風險警示和結果數據量化分析；項目投標評審實現科學評分、高（gāo）效（xiào）決策，係統根據項（xiàng）目各維度（dù）信息自動算出對應得分並匯總（zǒng），投標評審流程自動流轉；項目合同實現自動（dòng）化（huà）統計、多維度分（fèn）析、自動預（yù）警，自（zì）動提醒（xǐng）銷售收款，統（tǒng）計合（hé）同回款（kuǎn）情況等；合同訂單執行流程（chéng）透明、協作高效，業務人（rén）員（yuán）能（néng）實時了解執行進度（dù）；售後服務流（liú）程閉環，CRM業務管理平台打通OA係統，客戶問題能及時記錄匯總分析。通過這一係列舉措，公（gōng）司實現了報表統計成本降低70%，企業數據質量（liàng）提高100%，各業（yè）務線人員效能提高40%，各團隊協作（zuò）也更加密切。

　　淄博（bó）RX物流有限公司是一家深耕危化品運輸行業10年的企業，與眾多央企和上市公（gōng）司建立（lì）了合作關係。隨著業務（wù）規模的快速擴張，傳（chuán）統管理方式暴露出信息不準確、易出錯等問題，上下遊客戶對（duì）賬（zhàng）要求企業必（bì）須實現數字化管理。公司引入物流（liú）係統，開啟（qǐ）數字化管理新篇章。在安全（quán）管理方（fāng）麵，通過GPS定位與（yǔ）主（zhǔ）動防禦係統的結合（hé），實（shí）現了事前預防、事中控（kòng）製、事後複盤的全流（liú）程管理；在成本（běn）管理方麵，借助係統的精細化管理（lǐ），優化（huà）調度和對賬流程，不僅提高了工（gōng）作效率，還能追蹤到具體操作人員和（hé）環節（jiē），及（jí）時發現並解決問題。數字化的助力讓公司每輛車每月節省500元（yuán），年省數（shù）十萬，在降低成本的同時，實現了純利（lì）潤的增長。

　　這些成功案例表明，企業實現數字化管（guǎn）理降本增效並非遙不可及。通過精準的戰略規劃、合理的技術應（yīng）用、高（gāo）效的組織協同以及對（duì）數據的深度挖掘和利用，企業能夠在數字化時（shí）代突（tū）破成本困境，實現高效發展。

　　開啟降本增效之旅

　　數字化管理是企業在當今（jīn）時代贏得競爭優勢、實現可持（chí）續發展的關鍵（jiàn）路徑。盡管在推進過程中，成本高回報低的問題成為諸多企業前行的阻礙，但（dàn）通過（guò）精準規劃、優化組織、數據驅動以及人才培養等策略（luè），企業完全能夠突破困境，實現降本增效的目標。

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