薪（xīn）酬體係（xì）的設計原則以（yǐ）及薪酬體係怎麽設計？

　　薪酬體係設計的首位原則是公平，隻有在公平的基礎上，企業才能以固（gù）定薪酬加獎金的方（fāng）式進行有效激勵。

　　大家都知道，合理的薪酬管理體係是企業引進人才與人才留（liú）存的重點（diǎn），因（yīn）此對這一重要管（guǎn）理製度的設計應遵循科學公平（píng）原則，而（ér）不能隻靠領導拍腦袋。人力資源經理要使自己手中（zhōng）的薪酬天平（píng）不發生傾斜，就必須以公平作為薪酬分配（pèi）的首位原則，合（hé）理進行崗位測評。

　　但怎樣的薪酬體（tǐ）係設計才可（kě）以稱之為“公平”呢？公平就是均衡，薪酬體係設計的（de）根本原則是實現外部均衡、內部（bù）均衡及個體均衡，即ExternalEquity、InternalEquity與IndividualEquity，也就是“3E薪酬設（shè）計原則”。這是薪酬經理應當（dāng）孜孜（zī）以求的薪酬設計（jì）境（jìng）界。

▲ 薪酬與戰略匹配

　　所說外部（bù）均衡，是指企（qǐ）業的薪資（zī）總體水（shuǐ）平應該處（chù）在市（shì）場整體薪資總體水平中的均衡位（wèi）置。企業（yè）的薪（xīn）資總體水平不一定要比市場（chǎng）總體（tǐ）水平高，重要的是要與企業的整體戰略相符合。

　　以IBM公司為例。IBM可謂財力雄厚，完全（quán）有能力支付高（gāo）過市（shì）場均（jun1）價的薪資，但其（qí）實際薪資總體水平卻沒有大家想的那麽高（gāo）。許多剛畢業的學（xué）生初進IBM時會（huì）覺得薪資豐厚，但他們可（kě）能會慢慢發現，隨著職位（wèi）的提升，他們的（de）工資（zī）卻可能開始低於在其他外資企業工作的同學。

　　這就（jiù）是IBM“低端招人、內部培（péi）養”的人才策略，他們堅信“青出於藍”，以高過市場價格的薪資吸引應（yīng）屆畢業生中（zhōng）的佼佼者，令其（qí）從基（jī）層做起，逐漸將其培養成（chéng）中高層管理人（rén）員。當中高層管理人員受外界高薪誘惑而跳槽時，IBM“長板凳計劃”培養的後備軍就能迅速（sù）“開赴前線”。

　　同為（wéi）IT巨頭的微軟（ruǎn）和英特爾則與（yǔ）IBM不同。身處技（jì）術進步日新月異的科技（jì）行業（yè），英特爾和（hé）微軟將產品技術領先（xiān）作為主導（dǎo）戰略，輔之以高端的人才掠奪策略，即以高薪聘、挖中高層（céng）管理人才和優秀技術人才，從而（ér）不斷開拓創新，保持技術領先。

　　所以，企業在競爭中是多招“空降兵（bīng）”，還是多用“地麵部隊”，首先要考慮（lǜ）企業的整體戰略，其次（cì）考慮“後勤供應”問題（tí）。否則，有可能引發管（guǎn）理層的內部矛盾。要達（dá）到外部均衡，首先要保證整體戰略的均衡。人力（lì）資源部門要基於企業（yè）整體戰略來設計薪酬體係，才可避免受製於財（cái）務部等其他部門，真正發揮企業戰略夥伴的作（zuò）用。

▲ 不患寡而患不均

　　內部（bù）均衡即崗位的（de）薪資水平和崗（gǎng）位價值成正比，個人均衡是指企業要（yào）根據員工個人價值的高低支付不同的報酬。同一個崗位上，優秀員工的薪（xīn）酬必須高於一般員工。這些就涉及合理的績效管理和（hé）崗位評估問題。

　　某公司的一個部門員工曾經抱怨說：“公司給我們的薪水太低。”公司領導（dǎo）奇怪地說：“已經很高了呀！”部門主管則說：“我們和另（lìng）一個部門開發的產品線（xiàn）都差不多，但是我們部門的薪（xīn）資卻比他們低25％。”

　　古語有雲：“不患寡而患不均。”企業需要重視內部（bù）均（jun1）衡，消除員工（gōng）的不滿情緒，否（fǒu）則將極大挫傷員工的（de）積極性（xìng），破壞企業內（nèi）部凝聚力，導（dǎo）致嚴重後果。

　　“這（zhè）裏有一個所有HR都應該清楚的比例等式，即甲崗位的薪資水平和它對（duì）企業的貢獻價值之比例，要等於乙崗位的薪資水平和它對企（qǐ）業的貢獻（xiàn）價值之比例。”

　　某一崗位的（de）絕對價值是難以計算的，但可以計算其相對價值，製定（dìng）一套評估標準，進行崗位測評。所謂崗位測評，是指使用一致、公平的（de）方法，依據崗位對組織的整體貢獻，確定各崗位的相對價值，以使薪酬（chóu）體係兼具內部均衡和外部均衡，使企業“內外兼修”。

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