企業如何有效連接績效管理與（yǔ）薪酬（chóu）管理機製？

　　一直（zhí）以來，企業薪酬績（jì）效管理（lǐ）機製運作的（de）議題不斷地被業（yè）界提出來探討與檢視，管理層也常遇到（dào）的困擾，如發生（shēng）同工不同酬的現象、公（gōng）司支付（fù）能力低的情況下無法激勵與留住員工、薪酬預算和規劃不周詳而導致公（gōng）司（sī）多（duō）發出不符合利潤（rùn）收入的獎金、未正確且有（yǒu）效連接薪酬績效機製（zhì）以導致人才流（liú）失、績效管理（lǐ）製度不公（gōng）導致劣幣驅逐（zhú）良幣等（děng）事情。所以企（qǐ）業唯有不斷優化精進其機（jī）製運作，才能吸引與留住優秀（xiù）人才（cái），而績效管理與薪酬管理機製是相輔相（xiàng）成的，會直接正向（xiàng）影響公司與員工個人績效。那（nà）麽績效管理機製與薪酬（chóu）管理機製運作時所會遇到的挑戰是什麽？如何有效連接企業績效（xiào）管（guǎn）理與薪酬管理機製？

　　企業（yè）須重新思考目前績效管理（lǐ）與薪酬管理機製的有效性

　　薪酬管（guǎn）理機（jī）製不但包括（kuò）固定薪（xīn）資與變動薪資，也包含（hán）整體訓練發展體係、員工關係建立、福利製（zhì）度規（guī）劃等內容，因此企業可從各方麵重新思（sī）考員工真正在意的重點及發展性，不要局限於一般薪酬（chóu）設計的想法。

　　一（yī）般情況（kuàng）下，企（qǐ）業常以績效表現為基礎（Pay for Performance）給付薪資，強調以員工所具備（bèi）的（de）知識技術為衡量（liàng）依據，但是否還有其（qí）他給付標準（zhǔn）可供企業參考，例如根據職位價值支付（fù）（pay for job）或是依據員工所擔（dān）任職位在市（shì）場上的價值（zhí）（Pay for Person）等？公司可思考（kǎo）采用多樣式或單一式的（de）策略性薪酬管理機製規劃，以彈性的方式給予個別員工不同的獎酬（chóu）規劃機製，或采用一視同仁的做法，如采用多樣式薪酬管理機製，需特別提醒員工注意薪酬保密規範，並考慮公司文化是否支持這樣的做法。除此之（zhī）外，公司可定期通過檢視企業前景、產業（yè）特性、成長率、物價指數、利潤能力、薪資政策、資（zī）源配置及職位（wèi）屬性等依據，重新思考目前整體績效管理與薪酬管理機製的有效性。

　　企業績效與薪（xīn）酬管理機製運作（zuò）的常見（jiàn）問題與對策

　　常見問題1：績效評比不透明，獎酬差異小，讓員（yuán）工心態不（bú）平衡；

　　常見問（wèn）題（tí）2：未能及時反應績效表現的獎酬製度，單調且固定的獎金製度，降低激勵（lì）效果；

　　常見問題3：獎酬計算過於複雜，使員工及主管看（kàn）不懂（dǒng），也找不到重點（diǎn）；

　　常見問題4：主管對考核評比過於武斷，造成主管與員工之（zhī）間產生矛（máo）盾；

　　常見問題（tí）5：績效管理製度（dù）與薪酬管理機製形成雙頭馬車，無（wú）連接機製。