德魯克：唯一正確的人員管理（lǐ）方法（fǎ）

　　關於人員（yuán）和人員管理的基本假設，是所有傳統假（jiǎ）設中最根深蒂固的，與現實最格格不入的（de），同（tóng）時也是反作用最大的。

　　人（rén）員（yuán）管理有或者至少應該有一種正確的方法。這（zhè）是幾乎所有關於人員管（guǎn）理（lǐ）的書籍或論文的基礎假設，其中引（yǐn）用最多的是道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）在他的著作（zuò）《企業的人事方麵》（The Human Side of Enterprise，1960年）一書中的觀點。他稱，管理當局必（bì）須在僅有的兩（liǎng）種不（bú）同的人員管理方法，也就是“X理論”和“Y理論”中做出選擇，並且認為“Y理論”是唯一正確（què）的方法（fǎ）。幾年後（hòu），亞伯拉（lā）罕·馬斯洛（Abraham H.Maslow，1908—1970）撰寫了《優心管（guǎn）理》一書（Eupsychian Management，1965年（nián）出版，新版更名為（wéi）《馬斯洛論管理》於1995年出版）。他在書中論證（zhèng）了麥格雷戈和（hé）我的觀點都是（shì）錯誤的，並且得出結論稱：不同的人需要用不同的方法進行管理。

　　人員管（guǎn）理有或（huò）者至少應該（gāi）有一種正（zhèng）確的方法這（zhè）個（gè）基本假設，是所有組織及其管理（lǐ）當局在（zài）人員管理方麵的其他假設的基礎。

　　其中一個假設是（shì），為組織效力的（de）人就是這個組織的員工，他們全職工作，生（shēng）計與事業完全依賴於組織。另一個假設是，為組織效力的人全（quán）都是下屬。事實上，它假（jiǎ）設絕大部分人不是完全沒有技能，就是技能水平很低，因此要（yào）完全聽命於人。

　　這些假設在數十年（nián）前首次被提出來的時候，也就（jiù）是在第一次世界大戰期間以（yǐ）及戰後數（shù）年間，它們與現（xiàn）實是相當貼近的。如今，它們全都已經站不住腳。盡管為（wéi）一個組織效力的人大部分仍然（rán）是這（zhè）個（gè）組織的員工，但是有相當（dāng）一部分人不再是這個組織的員工，更不用說是全職員工，而且（qiě）這些人所占比例還在（zài）穩步擴大。他們（men）可能是效（xiào）力於（yú）外包供應商，例如給醫院或者工廠提供維修服務的公司，或者給政府機構和企業（yè）提供數據處理係統維護（hù）服務的外包公司。他們可能是臨（lín）時員工或者兼職（zhí）員工。還會有越來越多的人（rén）成為按任務收費的個（gè）人承包商，或者以短期合同的方式工作。

　　另外，現在的上級通常沒有在下級的職位上幹過——幾十年前他們是那（nà）麽做的，如今很多人也仍然那麽認為。僅僅在幾十年前，軍隊裏的團長都是從（cóng）排長到連長再到（dào）營長，一步（bù）一個腳印（yìn）幹過來的。這些不同工作之間的，包括職銜較低的排長與氣派的團長之間的差別，在於指揮人數的（de）多寡，至於工作本（běn）身是完全（quán）相似（sì）的。今天的（de）團長當然也曾指揮過（guò）部隊，但通常隻是很短一（yī）段時間。他們也是（shì）從上尉（wèi）和少校升上（shàng）來的，但（dàn）是他們在（zài）職業生涯的（de）大部分時間裏擔任的是截然（rán）不同的職位，包括參謀、研究人員、教官和使館武官，等等。他們根本不能自認為了解自己的下級，也就是少尉連長正在做或者想要做的（de）事情——他們確實（shí）當過少尉，但是他（tā）們可（kě）能（néng）從來沒有指（zhǐ）揮過一個連（lián）隊。

　　類似地，負責營銷的副總（zǒng）裁可（kě）能是從銷售部門一步步升上來的，對銷（xiāo）售非常了解（jiě），但對市場研（yán）究、定價、包（bāo）裝、服務和銷售預測等事務（wù）一竅不通，因此並不能簡單地告訴營銷部門的專家應該做什麽或（huò）者怎樣做。但是，這些專（zhuān）家被（bèi）認為是營銷副總裁的下級——營銷副總裁也毫無疑問要對他們的績效（xiào）以及（jí）他們為公司的營銷活動所（suǒ）做的貢獻負責。

　　醫院的院長與（yǔ）化驗（yàn）室裏的技師，或者科室主任與理療師的關係，也是如此。

　　當然，由於在聘用或解聘、晉升和評估等方麵取（qǔ）決於上級，因此這些（xiē）同行確實是下級，但（dàn）是在這些人的（de）工作中，隻有這些所謂的下級承擔起教育上（shàng）級的責任，也（yě）就（jiù）是讓上級明白市場研究或者理療的功用，應該做什麽事情以及結果（guǒ）如何，這個上級才能開（kāi）展工作。反過來，這些下級也有賴於上級指（zhǐ）明方向；有賴於上級告訴（sù）他們表現是好是壞。

　　也就（jiù）是說，他（tā）們之間並不是傳統的上下級關（guān）係，把它比作交響樂團（tuán）指揮與演奏者之（zhī）間的關（guān）係要（yào）貼切得多。通常而言，知（zhī）識工作者的上級並不（bú）能做好那些（xiē）所謂的下級的工作，就像（xiàng）樂團（tuán）指揮通常吹不好大號一樣（yàng）。反（fǎn）過來，知識工作者有賴於上級指明方（fāng）向，而且尤其重要的是有賴於上（shàng）級為他們確定在整個組織中（zhōng）的表現，也就（jiù）是確（què）定標準和價值觀、績效和成果。樂團有能力破壞一個最能幹的（de）指揮的工作（zuò），當然也（yě）能破壞一個最專製的指揮的工作。同樣，一個知識型組織也有能力輕鬆地破（pò）壞一個最能幹的，更不用說最專製的上（shàng）級的工作。

　　總而言之，對越（yuè）來越多的全職員工必須像對待誌願者那（nà）樣進行管理。知（zhī）識工作者要從企業領取薪水，這一（yī）點沒錯。但是，他們的流動性很強，可以離職。他（tā）們擁有自己的生產資料，也就是知識。真正能夠激勵他們（men），特別是能（néng）夠激勵知（zhī）識工作者的，是那些能夠激（jī）勵誌願者的東西（xī）。我們（men）知道，誌願者要求比領薪員工從工（gōng）作中獲得更大（dà）的滿足感，原因恰恰在於他們是不領薪水的。他們（men）最需要（yào）的是挑戰。他們必須了解並且擁護組織的使命。他（tā）們需要持續的培訓，還需要看到成果。

　　這意味著（zhe）勞（láo）動人口（kǒu）中的不同群體，以及同一個群體在不同的時間（jiān），都必須（xū）采（cǎi）用（yòng）不同的管理方式（shì）。員工越來越應該被當做夥（huǒ）伴進行管理——按照合作夥伴的定義，所有夥（huǒ）伴都是平等的。按照（zhào）合（hé）作夥伴的定義，夥伴也是不（bú）能（néng）加以指使（shǐ）的，隻能進行勸說。因此，人員管理會越來越像營銷工作。做營銷是不能從“我們需要什麽”這個問題出發的（de），而是應該先問：“對方（fāng）需要什麽？對方的價值觀是什麽？目標是（shì）什麽？認為理想的結果是什麽？”這不是“X理論”，也（yě）不是“Y理論”，或者任何一種別的（de）什麽人員管理理論。

　　也許我們（men）必須對（duì）這個任務重新（xīn）進行界定。這個任務也許不是“對人的工作進行管理（lǐ）”。無論是從理論上還是從實踐上，出發點都必須是“為了績效而管理”。出發點也許應該（gāi）是對結果所（suǒ）做的定義——正如樂團指揮和橄（gǎn）欖球教練（liàn）的出發點都是成績一樣（yàng）。