管理（lǐ）者的目（mù）標如何確立？

　　就定義而言，管理（lǐ）者（zhě）應該負責讓自己所管轄的單位對所屬（shǔ）部門有所貢獻，並且最後對整個企業有所貢獻。他的績效目標是向上負責，而非向下負責。也就（jiù）是說，每位管理者的工作目標必須根據他對上級單位的成功所做的貢獻來決定：地區（qū）銷售（shòu）經理的工作目標應該由他和銷售小組對（duì）公司銷售（shòu）部門應有的貢獻來決定，專案工程師的工作目標應該由他和手下的工程師、繪圖員對工程部門應（yīng）有的貢獻來決定，事業部總經理的工作目標應該由他所管轄的事業部（bù）對母公（gōng）司應有的（de）貢獻來決定（dìng）。

　　所以，每位管理（lǐ）者必須自行發展和設定單位的目標。當然，高層管理者仍然需要保留對目標的同意權，但是發展出這些目標（biāo）則是管理者的職責所在。的確，這（zhè）是他的首要職責，而（ér）這也意味著每位管理者應該負責任地參與，協助發展出更高層級的目標。單單（dān）“讓他有參與感”還不夠，管理者必須負起真正的責任。

　　正因為管理者的目標必須反映企業需要達到的目標（biāo），而不隻是反（fǎn）映個別主管的需求，管理（lǐ）者必須以積極的態度，認同企業目標。他必須了解公司的最終目標是什麽，對他有什麽期望，又為什麽會有這樣的期望，企業用什麽來衡（héng）量他的績效，以及如何衡量。每個單位的各級管理者都必須來一次“思想交流”。而隻有當每一位（wèi）相關（guān）管理者都能徹底思考單位目標時，換句（jù）話說，積極並負責地參與有關目標（biāo）的討論，才能達到會議的功效。隻有當基（jī）層（céng）管理者積極參與（yǔ）時，高層管理者才知道應該對他們抱著什（shí）麽樣（yàng）的期望，並據（jù）以提出明（míng）確的要求。

　　有幾位高效能（néng）的企業高層管理者還更進一步（bù），要求下屬每年要給上司寫（xiě）兩封信。在信中，每位（wèi）管理者首先說（shuō）明他（tā）認為上司和自己（jǐ）的工作目（mù）標分（fèn）別是什（shí）麽，然後提出（chū）自己應該達到哪些工作績效。接下來，他列出需要做哪（nǎ）些事情，才能達到目標，以及他認為在（zài）自己的單位中，有哪些主要的障（zhàng）礙，同（tóng）時也列出（chū）上司和公司做的哪些事情對他會形成助力，哪些又會構成阻力。最後，他概（gài）要敘（xù）述（shù）明年（nián）要做哪些工作，以達到目標。如果上司接受信中的（de）陳述，這（zhè）封信就變成他進行管理工作的章程。

　　這個設計比我所看（kàn）過的其他管理上的設計都更能顯示，即使最優秀的“上司”，也不免通過未經思考的（de）輕率發言來混淆和誤導下屬。有一家大公（gōng）司已經推（tuī）行這種製度（dù）長達10年之久，然而幾乎每封信列出的目標（biāo）和績效標準都令上司極其困惑。每當他問（wèn）下屬：“這是什麽？”得到的回答都是：“你不記得幾個月前和我一起搭電梯下樓時（shí）說的話了嗎？”

　　這種情形也反映出上司和公司對於（yú）員工的要求往往自相矛盾。當（dāng）速度和高品質隻能取其一時（shí），是否公司仍（réng）然要求兩者兼顧？如果為了公司利益著想，應該如何妥協？上司（sī）在要求下（xià）屬（shǔ）具備自（zì）主性和決斷力的同（tóng）時，是否又要他們事（shì）事（shì）都先征得他的（de）同意？他（tā）是否經常征詢下屬的想法和建議，但是卻從來不采用或討論他們的建議？每當工廠出問題的時候，公司是（shì）否期望工（gōng）程小組能夠立刻上陣，但是平常卻把所有的努力都投注於完成新設計上？他們是否期望管理者達到高績效（xiào）標準，但同時又不準他開除表現不好的下（xià）屬？在公司所（suǒ）塑造的工作環境（jìng）中，員工是否認為：“隻要（yào）老板不知道（dào）我在（zài）做什麽，我就能把工作做完”？

　　這些（xiē）都是常見的狀況，都會打擊士氣，影響績效。“給上司的信”或許不能防止這種狀況，但是至少會把（bǎ）它擺在陽光下，顯示有哪些（xiē）需要妥協的地方（fāng）、需要深思熟（shú）慮的目標、需要設定的優先順（shùn）序以及需（xū）要改（gǎi）變的行（háng）為。

　　如這種方（fāng）式所（suǒ）表明的，管理管理者需要做特殊的努力，不（bú）僅要確定共（gòng）同的方向（xiàng），而且要排除錯誤的導向。共同的理解從來不可能通過（guò）“向下溝通”而取得，隻能產生於“向（xiàng）上溝通”，它既需要上司有聽取下屬意見的誠意，也需要（yào）有一種專門設計的手段使下屬（shǔ）管理人員的意見能得到反映。

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