如何根據行業集中度分析競爭環境的（de）變化？

　　在以往的谘詢實踐中，我們經常遇到這樣的問（wèn）題：“老師，在你們看（kàn）來，XX行業還有機（jī）會嗎？”“跟多年前（qián）相比，感覺現在經營企業，成功的難度越來越大了……”其實，從競爭（zhēng）分析的結論來看，這往（wǎng）往是行業集中度演（yǎn）進帶來的挑（tiāo）戰。

　　一、何謂“行業集中度”？

　　行業集中度(Concentration Ratio)又稱行業集中率（lǜ）或市場集中度（Market Concentration Rate），是指一個行業內前N家最大的企業所（suǒ）占市場份（fèn）額的總和，是對整個行業（yè）的市場結構集中程度（dù）的測量指標，它的意義在於：一是體（tǐ）現了市場的競爭和壟斷程度，昭示著行業的機遇和挑戰；二是通（tōng）過行業中企業的數目和相對規模的差異，勾畫出了市場結構的輪廓，因（yīn）此成為企業競爭戰略設計的基礎。

　　常用的集中度計量指標有：赫爾芬達爾—赫希曼指數（Herfindahl-HirschmanIndex，縮寫：HHI，簡稱“赫希曼指數”）、行業集中率（CRn指數）、洛侖茲曲線、基尼係數、逆指數和熵指數等。

　　其中，行業集中率（lǜ）（CRn指數）是指（zhǐ）該行業的相關市場（chǎng）內前N家最大的企（qǐ）業所占市場份額的總和。例如，CR4是指行業前4名的企業（yè）占有該相關市場的份額；CR8是指行業前（qián）8名的企業（yè）市場份額，如圖所示：

　　如果集中度曲線上升迅速，表（biǎo）明行業競爭激（jī）烈，優勢（shì）企業通過渠道和價（jià）格等手段在擴大市場；而平直的集中度曲線則表明市場競爭（zhēng）結構相（xiàng）對穩定，領導廠家的優勢地位（wèi）業已（yǐ）建立。

　　二、行業集中度的形成動因

　　若要深刻（kè）理解某個行業的集中（zhōng）度對當前競爭環境的（de）影響，還需要分析該行業集（jí）中度的形成動因。

　　1.自由競爭

　　集中度是競爭的自然結果。如果某（mǒu）些公司生產的產品比競爭對手的產品更能滿足客戶的需求（qiú），那麽（me）消費者將購買更多的產品，這將導致公司市場（chǎng）份額增加。經濟學家發現，工業中最大（dà）生產者的獲利能力與工業集中度呈正比。

　　2.進入壁壘（lěi）

　　進入壁壘在客觀上提升了（le）行業集中度。政府的特別授權與許可是常見的進（jìn）入壁壘，如專利、版權和（hé）商標、專有權、特許經營、特別資質等。此外，現有公司可能（néng）會（huì）比新進入者具有先發優勢，包括（kuò）經驗曲線帶來的（de）低成本、長期積累的用戶規模、品牌忠誠（chéng）度等，使得新公司（sī）難以取代老牌公司。

　　3.規模經濟

　　具（jù）有規模經濟效（xiào）應的行業更容易形成穩定的集中度。規模經濟是指在一（yī）特定時期內，企業產品絕對量增加時，其單位成本下降（jiàng），即擴大經營（yíng）規模可以降低平（píng）均成本，從而提高利潤水平，因而有利於集（jí）中度高的大規模生產，而不利於（yú）小（xiǎo）規模生產。

　　例如，一家（jiā）公（gōng）司可以通過將產量提高10％來降低平均（jun1）成本3％，那麽它必須擁有很大的訂（dìng）單和產能才能確保盈利（lì）。公司在行（háng）業中所占（zhàn）比重越大，市場集中度也就可能越高。因此，汽車製造業和石油煉製業比那些成本不會隨（suí）產出的增長而迅速下降的行業（例如服裝製造）更加集中，同樣，在飛（fēi）機和半導（dǎo）體製（zhì）造等行業中，集（jí）中度往往會更高。

　　4.橫向合並

　　橫向合並（即生產相同產品的公司合並）是行業集中化的另一種原因。值得注意的是，互為競爭對手的企業合並（bìng），也會從競爭減少和價格上漲中受益，其股價很有可能也會（huì）因此而上漲。

　　尤其是當互為競爭對手的公司背後有著相同（tóng）的（de）投資者時（shí），投資者為了避免被投項目之間（jiān）的無謂消耗，往往會（huì）在雙方競爭加劇的時候，選擇推動各方（fāng）的合並。眾所周知（zhī）的美（měi）團與大眾點評的合並、58同城與趕（gǎn）集網的合並、滴滴與快的合（hé）並等案例，都極大地加速了各自領域的集中度（dù）。

　　三、行業集中度與市場結構的演進

　　不同的行業集中程度造就不同的市場結構，不同的市場結構蘊含（hán）不同的機遇和挑戰。競爭環境分析的本質（zhì）就是識別某種（zhǒng）業務在當前和未來麵臨的機會、挑戰，以及關鍵成（chéng）功要素，並據此設計（jì）競爭戰略，建立持續的（de）競爭優勢。

　　根據集中程度的高低，可將市（shì）場結構劃分（fèn）為3種類型，如下圖所示：

　　從上圖可見市場（chǎng）競爭環境的變（biàn）化過程，通常（cháng）會經過三個階段：

　　第（dì）一（yī）階段（duàn）：散點市場中的自由競爭

　　此階（jiē）段處於市場發育（yù）和快速成長階段的前期，參與競爭的企（qǐ）業雖然為數不少，但（dàn）還沒有出現市場（chǎng）的領導者，且參與者的主要精力都集中在搶（qiǎng）占用戶的增量競爭上（shàng），因（yīn）此市場集中度較低。

　　本階段的（de）成功（gōng）要素更多的與營銷、產能相關，誰能在最（zuì）短的時間內做出可以（yǐ）使用的產品，並盡（jìn）可能迅速地擴充渠道、擴大品牌知名度（dù），誰就（jiù）能更快地占領市場（chǎng）。

　　如果是全新的產（chǎn）品，此階段通常采用總成本領先的競爭戰略，即時通（tōng）過大規模補貼，也會（huì）讓利給用戶，通過極致的性價比，在短時間內迅速獲取最大的用戶規模，俗稱“跑馬圈地”。

　　第二階段：塊狀市場中的同質化競（jìng）爭（zhēng）

　　此階段處於市場高速成長的後期及（jí）成熟階段。由於前期的用戶爭奪戰（zhàn）已經完成，此時企業麵臨的是一個存量市場，主要任務是如何超越競爭對手（shǒu）活下來，並開始盈利。經過充分的市場（chǎng）競爭，優秀（xiù）的企業脫穎而（ér）出，形（xíng）成了先（xiān）發優勢，建立了進入（rù）壁壘，同時產（chǎn）品創（chuàng）新也到了瓶頸（jǐng）階段，市場不（bú）可避免地進（jìn）入了同（tóng）質（zhì）化競爭階段。

　　在本階段的前期（qī），少數廠商抓住了市場（chǎng）“板結”前的時代的機遇，加大投入，加快渠道建設和內部（bù）管理提升，在前期獲得用戶規模（mó）的基礎上，實現了盈利，成為了行（háng）業的領導者，同時也推動（dòng）了行業集中度迅速上（shàng）升。

　　而大量的企業由於反應慢，或者缺乏雄厚的資金投入，不（bú）得不（bú）被卷入同質化競爭的（de）洪流，成為（wéi）了價格戰的犧牲品，在此階段被淘汰出局。優秀（xiù）企業在此階段通常采用的競爭戰略是專業化（huà）戰略，即通過加大研發投入、加（jiā）強供應鏈管控（kòng）、係統提（tí）升經營管理水平等，實現產品力的大幅（fú）提升，並從整體上降低運營（yíng）成本，暫時成為了壟斷寡頭。

　　第三階段：團（tuán）狀（zhuàng）市場中的（de）差異化競爭

　　經過第二階段的（de）紅海博弈，行業集中（zhōng）度大幅提高且趨於穩定，標誌著行業機會減少。此時後發企業的擴展會（huì）受到領先廠商的集體抵（dǐ）製，因此，隻（zhī）有細分化、差（chà）異化的競（jìng）爭策略才能見效。

　　在行業集中度已經較高（gāo）的情況（kuàng）下，後發企業（yè）成功的關鍵（jiàn）要素更多的是研（yán）發與管理，即根據細分市場的差異（yì）化需求，研發（fā）出超越普通功能化產（chǎn）品的新產（chǎn）品（pǐn）或新的用戶價值，目的是在產品價值（zhí）的（de）基礎上額外提供另外一項與本產品相關的（de）附加價值，使客戶花一（yī）筆錢，享受到兩份或者以上的消費，提升消費體驗（yàn）！例如，帶有空氣淨化效果的（de）空調，裝備自動駕駛（shǐ）輔助功能的汽車等。

　　當（dāng）然，差異化發展到一定的階段，就會（huì）開創（chuàng）出一個全新的細分市場，研發（fā）出全（quán）新的產品（pǐn），從而開始下一輪的競爭（zhēng）環境演變。

　　因此，www.17c戰略運營管（guǎn）理係統在（zài）設計業務競爭戰（zhàn）略時，一般通（tōng）過行業集中度這一指標，反推（tuī）或佐證本行業當前（qián）的競爭環境，進而選擇本企業應（yīng）當采取（qǔ）的競爭戰略類型。