【企業管理】企業管理流程存在的問題

　　科學合理（lǐ）的企業管（guǎn）理流（liú）程能夠提（tí）高企業運行效率、節約（yuē）運（yùn）作成本、提高業績等作用。雖然（rán）一套管理流程不一定（dìng）適（shì）用於每（měi）一個企業，但是每一企（qǐ）業管理流程存在的問題存（cún）在著相似性。下麵梳理了大多數企業常見的流程問題包（bāo）含五（wǔ）個方麵。

　　企業常見的流程問題一（yī）：關注內部流程，忽視外部流程

　　在現實中，一方麵，很多企業（yè）隻關注自身內部的流程優化問題（tí），卻忽視（shì）了上下遊其（qí）他關聯企業的流程優化，進而產生（shēng）了一係列問題。例如2010年（nián）豐（fēng）田公司召（zhào）回門事（shì）件，豐田汽（qì）車（chē）質量（liàng）不合格很大程度上是由於壓縮了供應（yīng）商的利潤空間，致使供應商提供了不合格的零部件（jiàn）。

　　另一方麵，即便某（mǒu）些企業（yè）看到了外（wài）部流程與內部流程銜接的重要性，但是（shì）由於下遊的銷售環節是能夠直接給企業帶來（lái）利潤的地方，因此與下遊環節的流程銜接問題往往是（shì）企業關注的焦點，而對於與上遊供應環節的（de）銜接卻很少考慮，這也（yě）是導致企業內外（wài）部流程銜接不暢的重要原因。

　　企業常見的流程問題二：核心業務流程不明確

　　業務流程（chéng）是實現產品和服務從起點到終（zhōng）點這一流（liú）動的過程，其中有核心業務流程和非核心業務流程之分。如何才能界定某個流程是（shì）核心流程呢？這是由企業的戰略決定的。

　　當我們把企業的戰略目標分解（jiě）到各個（gè）層次、各個部門後，就會找到核心業務流程（chéng）。例如，采購部門（mén）要采購很多物資，有的物資采購回來後是用在業務流程（chéng）中的，而有的物資采購回來後是用在管理流程中的，如辦公用品（pǐn）等。在用於業務流（liú）程的物資中，有的物資對實現企業戰略目（mù）標非常重要，而有的物資並不（bú）重要。如果重要的物（wù）資釆購不到，企業的戰略目標就無法實（shí）現。顯然，這些重要物資的采購流程（chéng）就是（shì）核心業務流程。

　　因此，並不是所有的業務（wù）流程都是核心業務流程，隻有對企業戰略（luè）目標的實現影響非常大的流程才是核（hé）心業務流程。在企業經營管理過程中，要把有限的人、財、物等（děng）資（zī）源向核心業務流程（chéng）傾斜，首先保證其得到滿足。

　　企業常見（jiàn）的流程問題三：存在流程分割和衝突現象

　　企業內部各職能部門之間經常產生矛盾衝（chōng）突，其原因是我們把流程（chéng）割裂了。例如，采（cǎi）購部門考慮的（de）是本部門（mén）內部采購流程的合理性，生產部門考慮的是本部門內部生產流程的合（hé）理性，銷（xiāo）售部門考慮的是本部門內部銷售（shòu）流程的合理性等（děng），企業整體流程的合理性反而被忽略了。

　　如何處理這一問題呢？應該站在（zài）全局角度把握（wò）企（qǐ）業的整體業務流程。部門之間的衝突來自它們之間（jiān）關係的不協調，而（ér）這（zhè）個關係是（shì）由它們（men）之間的流程決定的。因此，要定期或不（bú）定期地針對（duì）隱（yǐn）藏在各個職能部門背（bèi）後的流程進行公開討論，理（lǐ）順其（qí）中的關係。並且，在整個問題解決過程中，必須由各部門的負責人與一個可以把（bǎ）握全（quán）局的人共同協商盡管問題的解決思路是明確的，但是在具體落實的時候，還要（yào）考慮方（fāng）法、場合和時機，特別是把握時機。例如，企業在成長期比成熟期更容易進行（háng）部（bù）門利益的調整和變（biàn）革，在危機發生之後比危機到來之前更容（róng）易進行問題的處理等。或許（xǔ）我們會有這樣的疑問，危機已經發生了，解決這些衝突還有用嗎（ma）？不妨回顧2008年三鹿奶粉事件發生後，蒙牛、伊利也受到了牽連（lián），盡管它（tā）們沒有被（bèi）檢測出質量不合（hé）格的產品，但是行（háng）業的誠（chéng）信危機對（duì）它們也產生了（le）影響。為了消除消費者對產品的不信任感，伊利當時決定改變其產品的質量考核流程，開放整個生（shēng）產（chǎn）線，讓消（xiāo）費者（zhě）親身體（tǐ）驗（yàn）產品的生（shēng）產過程。這也是食（shí）品企業常用的（de）應對質量危機的方法。

　　企業常見的流程問題四：解決流程問題缺乏靈活（huó）性

　　很多企業的流程出現問題後，往往基於明確的規章製度（dù）進行處理和解決，這種操作方（fāng）法雖然簡（jiǎn）捷但具有兩麵性。例（lì）如，服（fú）務（wù）員（yuán）的服務流程是有明確的規章製度約束的，服（fú）務員看見客戶以後應該說哪些話、不應該說（shuō）哪些話等，都有明確的規範標準：但這種程（chéng）序（xù）化處理方法可能會（huì）給某些客戶帶（dài）來不適感，如進入（rù）某個餐館或商店後，服務員特別（bié）熱情，這是她的（de）職責，但（dàn）有時候反而讓客人感覺無所適從，特別是對於（yú）喜歡安靜、需要私密空間的人，可能就不太喜歡這樣的服務。任何管理措（cuò）施都具有兩麵性，關（guān）鍵是我們如何看待（dài）和靈活運用，應針對不同（tóng）的企業（yè）進行有效的應變。

　　企業常見的流程問題五：信息化技術運用不普遍

　　發達國家的管理優勢很大程度（dù）上體現在信息化的建設與運用方麵，這是我（wǒ）們首先應該借鑒和學習的地方。是（shì）否能夠將信息化手段較好地運用到企業流程管理中（zhōng），是一個重要的戰略問題。

　　當年蒙牛副總裁盧文兵轉（zhuǎn）投小肥羊後，進行的第一項改革就是給小肥早上了一套信息係統，實現了在包頭懣部監控全國（guó）各個門店當天營業情況的目的。當時由於（yú）很多門店經理文化（huà）層次不高、知識水平有限，不會使用信息係統，所以他（tā）們（men）都抵製（zhì）這一（yī）改革。麵對這一（yī）問題，盧文兵采取強硬措施推行信息化建設：哪個門店不上這套（tào）係統就（jiù）得關門。在強推信息係統後，各個門店（diàn）很（hěn）快就看到了它的價值，實現了科學化管理。

　　當然，企業流程管理中容易出現的問題遠非上述（shù）這些，企業應該站在戰略的高度，從全局的角度發掘和分析流程中的問題，並找出有針對性的應對措施（shī）和解決方案。例（lì）如（rú），運用第2章中提出的企業全景管理分析法，對企業的運營係統及流程進行全麵（miàn）的戰略診斷與分析，就可以確定核心流程是什麽，主要流程是（shì）什麽，次要流程是什麽等（děng）。同時，應該區分（fèn）管理流程和業（yè）務流程，合理（lǐ）配置運營係統的資源。實際上，流程的（de）不合（hé）理會直接導致不（bú）應該交（jiāo）叉的流程交叉到一起，引發對資源的爭奪，所以一（yī）定要把不合（hé）理的流程理順。

　　進行流程管（guǎn）理還需（xū）要以客戶為中心進行整體業務流程和管理流程的設計（jì），保證流程製度及作業規範建設與靈活性之間的平衡，而消除流程中人為的活動分割協調部門衝突更是需要重（chóng）視（shì）的問題。上述為大家介紹了五大企業常見的流程問題，希望對您有所幫助。