【企業管理】阿米巴核算體係怎（zěn）麽建立

　　從（cóng）理論上講，阿米巴經營適用（yòng）於任何一個行業，不過要受（shòu）到企業管理水平、發展階段和管理製度（dù）等客觀因素的限製。這些限製因素（sù）不會直接決定阿（ā）米巴經（jīng）營的（de）成敗，而是會影響實（shí）操效果，特別是像阿米巴核算這種細節性工作，阿米巴核（hé）算體係怎麽建立呢。其看起來複雜，其實在提煉之後主要體現（xiàn）在四個切入（rù）角度。

　　第一，如何科學地劃（huá）分？

　　阿米巴不是（shì）一個（gè）固定（dìng）的模具，它可以根據企業規模的大小進行（háng）縮放（fàng）：條件（jiàn）齊備的可以精細化，條件欠缺的可以粗放化，但是必（bì）須確定它能夠滿足獨（dú）立完成業務的基本（běn）條件且不違背（bèi）企（qǐ）業的戰略發展方（fāng）向，要（yào）保（bǎo）證在完整的工作鏈條上釋放。比如，企業製訂（dìng）的戰（zhàn）略計劃是追求質量和效益的（de）雙重提升，那麽一個負責質檢的部門就無法（fǎ）成為獨立（lì）的（de）阿米巴，因為（wéi）它隻能完成質量檢測的環節卻不能產生效益，隻能變成一個職能部門，配合其他阿米巴工作。

　　第（dì）二，如何及時地（dì）反饋？

　　反饋係統是阿米巴核算體（tǐ）係建（jiàn）立中重要的組成部分，不同的企業會有不同的反饋速度，有的可能是一天，有的可能是一個星（xīng）期，那麽怎麽鎖定一（yī）個科（kē）學的區間呢？最長應（yīng）該不超過一個星期，否則就（jiù）會在研發、生產、銷售、評測等環節（jiē）落後（hòu）於競爭對手，甚至落後於用戶的（de）需求變化。反饋（kuì）對阿米巴經營而言就是一個自我反思的過程，反思時間（jiān）太長或者反射弧（hú）太長，都會讓企業陷入“拖延症”的狀態中嚴重製約（yuē）生（shēng）產效率。

　　第三，如何評估人才？

　　阿米巴的核算體係需要發（fā）揮人的作用，這個人首先就是阿米巴的（de）巴長。他是組織的負責人，要具備綜合能力而不（bú）是單純的經營能力比如和其他阿米巴議價的能力、和外（wài）部供應商（shāng）談判的能力以及和客戶溝通的能力等。這個要求看似較高（gāo），但是企業可以通過內部培養的方式選出合適的人選，甚至可以在實踐中讓他們學習，比如讓某個（gè）候（hòu）選巴長先管（guǎn）理一個幾（jǐ）人的小（xiǎo）團隊，經過一段時間的鍛煉再讓他擔任更重要的（de）角色（sè），這個候選巴長就能提升自己（jǐ）的戰略格局（jú）和管理能力。切記，盡量（liàng）不要從外部選擇人才空降，這樣（yàng）會造成巴長對工（gōng）作環境和（hé）工作性（xìng）質的生（shēng）疏，尤其是在和基層員工溝通（tōng）時會產生一些障礙，畢竟阿米巴的經營哲學是在漫（màn）長的培養期中形成的，一朝一夕（xī）的觀念灌輸往往（wǎng）不起（qǐ）作用。

　　第四（sì），如何合理地管控？

　　阿米巴經營（yíng）需要的是傭金製(銷售部門按照（zhào）售（shòu）價的提成來計（jì）算收入，提成比例隨著（zhe）銷（xiāo）量提高而增加)而（ér）並非談判製，這樣能夠避免（miǎn）產生糾紛，也不會限製阿米巴的（de）生產積極性。因為傭（yòng）金是按照比（bǐ）例而不是定額計算（suàn），產出的效益越大（dà）獲得（dé）的獎勵就越多（duō），而采（cǎi）取談判的方式，容易讓每一次的分成都存在落差甚至差異較大，這樣就（jiù）會（huì）增加內部溝通的成本，也讓很多巴長不能將精力用在經營業績上導致組織失去戰略目標。當然，企業要想管控得當，需要建立管理委員會進行必要的幹涉，避免阿米巴在（zài）獨（dú）立運營時偏離企業預設的戰略方向。

　　以上四個切入（rù）點就是解決阿米巴核算體係怎麽建（jiàn）立的問題。阿米巴核算體（tǐ）係四個切入點直（zhí）接影響後期核算效率和最終結果，隻有將每個部分都做到最優才能避免露出破綻，維係穩定的經營秩序。