【企業管理】如何細化阿米巴組織

　　細化阿米巴（bā）是一門學問，也是阿米巴經營的初始部分，如果這個部分出現（xiàn）了問題，可能導致（zhì）全盤皆輸。如何（hé）細化阿米巴組（zǔ）織，是企業不能忽視的一個（gè）問題。

　　企業（yè）如果想（xiǎng）要延長生命周（zhōu）期，就要（yào）以高效、科學的組織架構作為支撐，才能體現阿米巴的（de）價值構建（jiàn）阿米巴經營模式是為了分工細（xì）化（huà）、責任細化以及財（cái）務（wù）細化，這是其建立的基本原（yuán）則，但這並非（fēi）是一成不變的，它有（yǒu）著一定的靈活性。

　　當（dāng）一個組織被無限細（xì）化之後，最小的單位可以是個人。一個人如果能夠獨立完成一個業務，當然可以作為最小的阿米巴單位。這（zhè）與“小組織（zhī）”的概念並不違背，這（zhè）就是靈活性，但是要遵守一個前前提那就是（shì）能夠完成獨（dú）立業務。

　　另一（yī）方麵，能夠成為單獨的（de）數據統計部門（mén）。

　　這個原則既有強製性又有（yǒu）靈活性，強製性體現在“單獨的數（shù）據統計”，也就是說能夠獨立收集並分析相關的數據信息，比如收入和（hé）支出以及預算等（děng），這樣才能衡量這個（gè）組織的經營狀況。靈活（huó）性體現在沒有硬性要求是（shì）幾個人，如（rú）果（guǒ）一個人的日常工作可（kě）以單獨核算也符合拆分條件。

　　除了上述兩個方麵之外，阿米巴組織細化還有一個核心前提是，構建阿米巴經營模式要圍繞企業的目（mù）標和戰略進行，這（zhè）是一個不（bú）能（néng）妥協的內容（róng）。不管一個（gè）組織有多麽豪華的陣容，隻要它（tā）的存在阻礙了企業的發展大計，它就不能（néng）成為一個（gè）分離（lí）出來的阿米巴，因為這說明該（gāi）組織的利益和企業的最高利益（yì）相背離。

　　阿米巴建立之後，並（bìng）不是萬事大吉了，因為它的（de）自身特點是要隨著市場的（de）變化方（fāng）向（xiàng）進行調整，用高度的靈活性去對（duì）抗市（shì）場環境的不（bú）確定性。這時候不能（néng）盲目抓著原則不放，而是要靈活地調整相關政策，以便適應市場和竟爭對手（shǒu）的變化。在阿米巴創（chuàng）建（jiàn）之初，有些組織麵臨（lín）著虧損、業（yè）績下滑等狀況，不過在成員們的共（gòng）同努力之下，最終能（néng）克服了這些問題。這依靠的是具有針對性的思路和策略的調整。

　　比如在核算方麵，不同的部門受製於職能差別有不一樣的指標，必須在了解細節的前提下才能進行合理的改革。例如京瓷的一個事業部的生產部門，每個月（yuè）拿到訂單的數量都不穩定，上下浮動（dòng）較大，後來發現這就是（shì）沒有將核算單位細化造成的，忽略了部門內的阿米（mǐ）巴的（de）差異性，用普遍性去操作特殊性，看似嚴格執行了公司的某些原則，但實際上給公司造成了損失。

　　準確地講，“時刻調整”就是阿（ā）米巴（bā）天然具備的節奏感。不盲目地和競爭對手進行橫向比較，而是喜歡（huān）和自己進行縱向比較，隻（zhī）有這樣（yàng）才能促進組織成長。

　　原則性和靈（líng）活性永遠是統一互補的關係，而不是對立的關係（xì）。圍繞同（tóng）一個經營理念運作，也都是最高利益之下的分享者和分擔者。每（měi）個人必須擁有明確的（de）立場，同（tóng）時也能見機行（háng）事地調整這些原則，從而讓個體和整體的利益都實（shí）現最大化，損失接近最小化。這種良性的互動（dòng）狀態才能讓阿米巴經（jīng）營延續下去，否則，阿米巴（bā）隻能變成阻擋企業發展的障礙。

　　靈活劃分是一種巧妙的工作（zuò）方法，但不能丟掉一個核心內容責任。無論阿米巴組織如何細化都要確保責任落實到人，不能出現問題卻找不到擔責者。通過（guò）阿米巴經營（yíng），我（wǒ）們不難發現，始終用一（yī）種哲學（xué）思辨的精神去經營它既不讓它過分自由，也不讓它過於呆板，而是讓（ràng）它始終保持在一個兼容並包、形態多樣的框架內，這樣就讓組（zǔ）織保持了鮮活性和指向（xiàng）性，能夠抵（dǐ）禦來自外部市場的各種衝擊。