股權獎勵與（yǔ）股權（quán）激勵的區別

　　股權激勵和股權獎勵（lì）都是非常重要的概念，因此一定（dìng）要明確什麽（me）是激勵（lì），什麽是獎勵。

　　股權激勵重在“激勵”兩個字，主要評判標準是基於未來的創造，而（ér）不是過去的貢獻。基於過去的貢獻，叫作（zuò）獎勵，而不是激勵，兩者不能混淆（xiáo）。

　　許多企業在做股權激勵的時候，都要參（cān）考員（yuán）工（gōng）的現任工齡（líng）、職位等級、所處崗（gǎng）位、工作多少年應該獲得多少股（gǔ）份等因素，但采用（yòng）這種方式進行股權激勵隻能適得其（qí）反。

　　這種股份（fèn）的分配方法，會讓所（suǒ）有人都（dōu）覺得不公平。因為所（suǒ）有員工都會覺得：我是部門最有能力的，我是（shì）對公司（sī）貢獻最大的，沒有人比（bǐ）我付出得更多……所（suǒ）有人都（dōu）會（huì）認為自己的貢獻最多，隻能起到相反的效果。

　　最糟的是，有些拿到股權的員工會認為，該股權股份本來就是我該（gāi）得的，你（nǐ）沒給我就是欠（qiàn）我的，現在給（gěi）我了，我沒必要表示感謝。站在（zài）企業家的角度，如此隻能是賠了夫人又折兵。權力下放了，股（gǔ）權分配了，利益共（gòng）享了（le），卻無法發揮好的激（jī）勵效果。

　　股權激勵的製度是表象，人性是根本，緣分是（shì）胸（xiōng）懷，錯誤的起點決定隻能到達錯誤的終點。所（suǒ）以，一定要（yào）搞（gǎo）明白（bái）股權（quán）激勵和（hé）股權獎勵的區別，不然企業很容易走下坡路。

　　一、股（gǔ）權獎勵與股（gǔ）權激勵的區（qū）別

　　股權獎（jiǎng）勵（lì）與股（gǔ）權激勵的（de）核心區別：

　　（1）“獎勵”著眼於過去的（de）業績，而“激勵”則著（zhe）眼於（yú）未（wèi）來的績效。

　　（2）“獎（jiǎng）勵”看重的是“公平均等”，而（ér）“激勵”看重的是關鍵人物的關鍵作用。

　　（3）“獎勵”致（zhì）力於營造公平和諧的企業氛圍，而“激勵”致力於營造共同打拚、共同分享的（de）企業境界。

　　（4）“獎勵（lì）”以員工的（de）職位高低和以往（wǎng）的貢獻、表現作為依據，而“激勵”強調的是前瞻性的（de）效率（lǜ）和效果，致力於提升企業未來的經營業績。

　　將激勵看成（chéng）獎勵，就（jiù）會助長員工金錢與行為的“現得利”的交（jiāo）換意識，不利於激發（fā）員工的長（zhǎng）遠行為和“為自己工（gōng）作”意識的形成。

　　二、股權激勵≠股權獎（jiǎng）勵

　　從本質上來說，股權激勵（lì）是企業經（jīng）營者對下屬的（de）一項長期激勵製度。在這種製度安排下，經營者讓渡部分股權，利用股權的長期潛（qián）在收益激勵員工，就能促使其與所有者的利益保持最大限（xiàn）度的一致，保證企業財富的（de）持（chí）續增長（zhǎng）。

　　股權激勵重在“激勵”兩個字，這種機製的主要評判標準是（shì）基於對未來的創造，而不是經營者對過去（qù）的貢獻（xiàn）。如此，基於對（duì）過去的（de）貢獻（xiàn），就叫作“獎（jiǎng）勵”，千萬不要混淆了“激勵”與（yǔ）“獎勵”的概（gài）念。

　　在企業內部導入股權激勵機製，錯（cuò）把激（jī）勵變（biàn）成獎勵，把股份分出去，不但無法取得預（yù）期的效果，反而還會比過去更差，使股權（quán）激勵趨於（yú）失敗。