人力資源管理：關鍵人才流失成為製約企（qǐ）業（yè）發展的瓶頸

　　企業都是從無到有、從小到大、從大到強的過程，隨著企業的不（bú）斷發展，在人力資源管理（lǐ）方麵，對人才的需求（qiú）也越來越強烈。由於中小企（qǐ）業自身特點（diǎn）（規模小、行業分布廣、地域性強（qiáng）以及企業製（zhì）度、文（wén）化還未成型）和各種原因（資（zī）金有限、老板許可權大等），在吸引人才方麵困難重重。同時對（duì）於進入公司的人（rén）才不（bú）能進行有效管理，導（dǎo）致人才的流失。

　　中小企業對人才的依賴性較高，人才的流失會對企業生產經營造成重大影響。如何係統地管理關鍵人才（cái），如何有計劃地提升關（guān）鍵人才的（de）能力，如何進行（háng）人才儲備以滿足業務發展需要，如何進行繼（jì）任者培養以減少關鍵崗位人才流失或缺位而帶來的影響等，是中小企業不得不思考的課題。

　　一、關鍵崗位與（yǔ）關鍵人才

　　從公司戰略、業務的重要性與（yǔ）人才市場的稀缺性兩個維度進行分析，確定公司關鍵崗位上的關鍵人才。

　　關鍵人才分布

　　以食品（pǐn）企業為例，從戰略和業務的重要性來看，食品研（yán）發、食（shí）品工藝設計、質量檢測是（shì）企（qǐ）業（yè）的關鍵崗位。從人才市場的稀缺性來看，食品研發、自動化設備人才（cái）在市場上（shàng）比較稀缺。

　　關（guān）鍵崗位與組織的關（guān）鍵能力（lì）相連，且（qiě）對組織未（wèi）來產生重要（yào）作用，這些崗位的任職人員在公司屬於中高層人員（yuán），隨著組織的發展關鍵（jiàn）崗位可能發（fā）生變化。

　　對於組織（zhī）的關鍵人才實行內部選擇與培養為主，並不斷深化關係，強調長期合（hé）作，以增強公（gōng）司的核心競爭力。一方麵要不斷激勵關鍵人才發揮出他們的潛力，另（lìng）一方麵要降低公司對關鍵人才的依賴度。

　　二、識別關鍵崗位上的優（yōu）秀人才

　　人才盤點是人才管理的引擎，也是人（rén）才（cái）管理實施流（liú）程中的核心（xīn）環節，想要使人（rén）才管理更加高效，合理地（dì）運用人才盤點結果方可達到效果。

　　通過人才盤點我（wǒ）們可以繪製出企業的人才地圖，人才地圖的繪製（zhì）可以直觀地反映現任崗位人員與崗位（wèi）要求匹配情況和發展潛力。通過個人能力的分析與崗位勝任力模（mó）型的對比，我們可以發現企業現有人才的優勢與劣（liè）勢，從而製定（dìng）企業人才戰略。

　　三、企業關鍵人（rén）才的培養

　　（一）職業發展規劃

　　當今世界上許多著（zhe）名公（gōng）司的（de）人才管理之（zhī）道，正是（shì）通過職業生涯的規劃（huá）與管（guǎn）理來吸引（yǐn）人才、留住人才的（de）。職業生（shēng）涯規劃能為關鍵人才提供培訓和發（fā）展機會，指明（míng）升遷渠道、路徑，使關鍵人才以負責任的態度和（hé）創造性的精神（shén）投入日常工作中，以保證企業工作的有效運行，促進企業事業的長久發展。

　　職業生涯規劃的目的（de）之一是促進員工的全麵發展，為此，組織要積極推動工作再設（shè）計，要采取多通道的職業生涯管理，要打（dǎ）通各（gè）個通道，使員工的（de）職業生涯發展有更（gèng）多的餘地選擇（zé），使（shǐ）員工（gōng）在不同的職業成長路（lù）徑（jìng）之間（jiān）有更（gèng）多（duō）選擇的餘地和轉換（huàn）的可能，即可獲得更多脫穎而出的機會，從而為員工成長開辟（pì）路徑。

　　（二）企業（yè）關鍵人才的育成

　　每個人的素質決（jué）定（dìng）了他在哪些能力方麵具有傾向性，通過（guò）崗位的能力素（sù）質（zhì）要（yào）求與現有人才的素質進行比較，有（yǒu）的放矢的對關鍵人才培訓需求（qiú）分（fèn）析、培訓計劃製訂、培訓活動組織實施以及培訓效果評估。

　　企（qǐ）業（yè）關鍵（jiàn）人才的育成過程中，要注意企業培訓文（wén）化的營造，要成功（gōng）的完成培訓項目，員工必須持續（xù）有效的將所學（xué）的知識、技（jì）能用於工作當（dāng）中，將所學轉化為所用，最終轉化為員工的行為習慣，成為（wéi）自身素質的一部分，從而改變態度或行為（wéi），直正改善工作績效（xiào）。企業的培訓文化在培訓成果轉化中起（qǐ）到了非（fēi）常重要的作（zuò）用。

　　培養企業關鍵（jiàn）人才的自我管理能力，自（zì）我管理能力之所以重要，是因為自我管理是個人控製自己的某些決（jué）策（cè）和行（háng）為的過程，通過（guò）自我管理可以主（zhǔ）動把培訓中學到的知識應用於解（jiě）決實際工作中的問題。研究表（biǎo）明，應用自我管理策略的人的轉換行為和技（jì）能水平，要比沒有（yǒu）應用自我管理策略的人高。

　　在關鍵人才育成（chéng）過程中（zhōng），不斷激勵強化他們的學習動機，積（jī）極營造（zào）有利於成果轉化（huà）的工作（zuò）環境，對學習和實踐效果及時跟蹤調查，全程進（jìn）行溝通。

　　四、激勵和保留關鍵人才

　　很多企業都已經感受到了關鍵人才流失的壓力（lì），但（dàn）都對此無可奈何，60％的企業預估已經（jīng）感受到了（le）人才流失情況加劇，但是隻（zhī）有（yǒu）42％的企業有信心留住他們。中小（xiǎo）企業普遍麵（miàn）臨缺少有效的人才保留（liú）及激勵（lì）工（gōng）具的（de）挑戰，為此企業嚐試了各種留才方法，包括識別關鍵人才、與關鍵人才討論組織中的發展機會，支付比市場標準更高的薪酬，建立繼任者計劃，提供培訓機會和學習津貼等。

　　（一）核心人才離職（zhí）原因分析

　　外部環境（jìng）因素主要是更好的公司、更高的職位和更多的薪酬；組織因素主要（yào）有清晰地方向、對領導者的信心、尊重與認可（kě）等；個人（rén）層麵的因素主要有挑戰性的（de）工作、個人成長、自尊等。通過核心人才流失的原因分析，可以找出企業（yè）需要改進的點。

　　馬雲在談員工（gōng）離職原因（yīn）時說到，隻有兩點最真實：1.錢沒有到位；2.心委屈了。這些歸（guī）根到底就是一條：幹得不爽（shuǎng）。員工臨走時還費盡心思找靠譜（pǔ）的理（lǐ）由，就（jiù）是（shì）給你留麵子，不想說穿你的管理有多爛，以及（jí）對你的失望透（tòu）頂。事實（shí）上，員工離職（zhí）多數不是因為錢，對於（yú）有抱負（fù）、有進取的人來說，並不想混日子，他們更希望在自己的工作領域有所成就。

　　（二）期望理論

　　維多克（kè）弗羅姆認（rèn）為（wéi）人的動機取決於三個因素（sù）：動機=效價*期望*工具。效價是指員（yuán）工對所獲得薪酬的偏好程度，它的數量表達了員工對達（dá）到目標的願望；期望是指員工對努力完成工作任務的信念強度；工具（jù）是（shì）指（zhǐ）員工一旦完成工作任務就可以獲（huò）得薪酬的信念。所要想（xiǎng）激勵（lì）和保留關鍵人才就得從這三方（fāng）麵入手，三個因（yīn）素有一個比（bǐ）較低，都會使動（dòng）機弱下來。如果員工認為薪酬的分配與績效成正（zhèng）相關，那（nà）麽他對工具的估值會比較高。

　　（三）激發核心人才的工作動（dòng）力必須充（chōng）分關注員工的情（qíng）緒

　　德魯克認為激（jī）勵員工「唯（wéi）一有效的方法是加強員工的責任感（gǎn），而非滿意度」，德魯克提出可以通過以下四種方式來造就負責任的員工：慎重安排員工職務、設定高（gāo）績效標準、提供員工自我控（kòng）製所需信息、擁有管理者願景等。可見，德魯克提出的造（zào）就負責任的員工，本質也（yě）是滿（mǎn）足員（yuán）工對（duì）工作的「占有（yǒu）欲」、「權利欲」、「能力欲」和「成就欲」等人類主要的欲望。

　　（四）建立全方位的核心員工激勵與保留方案

　　對於核心人才的保留，公司在整體薪酬、福利（lì）方案之外，可以針（zhēn）對核心人才做出特別的激勵方案，如短（duǎn）期性激勵設立目標獎金；長期性激勵設立股權激勵；或者其他比如在培訓和（hé）學（xué）習方麵提供更多的機會。

　　總之，在飛速發展的21世紀（jì），企業的競爭越來越激烈，企業的競爭最後在於人才的競爭（zhēng），企業的核心競爭力來自於（yú）人力資源管（guǎn）理中的人才管理。然而，任何一個（gè）企業都不可能投入很多的資源和精力留住（zhù）每一個人，因（yīn）為在次要的人力資源身上花（huā）費（fèi）過多（duō）的資源，意味著（zhe）浪費成本。因此，如（rú）果企業想避免因人（rén）才造成慘重的損失、限製企（qǐ）業的發展，建立一套合（hé）理的關鍵人才管理體係並以此（cǐ）來（lái）準確的界定、識別並激（jī）勵關鍵人才是（shì）非常必要的。