推OKR卻做不成的關鍵原因之一：全（quán）部交給HR負責！

　　在人（rén）力資源管理--績效管理谘詢方麵，我們參加過很（hěn）多導入OKR企業的QBR（Quarter Business Review）---季度業務會議，發現這些企業有個共同點：除了資訊公開透明做到位了，OKR的製定和執行過（guò）程，大多還保留著濃（nóng）濃的KPI味道（dào）。

　　再（zài）深入了解，發現（xiàn）他們OKR沒落地的原因：

　　1、高層沒搞清楚OKR的（de）價值，將OKR當KPI用。

　　2、沒（méi）有透徹分析企業需求：用OKR想解決什麽問題？為什麽是「現在」導入OKR？

　　3、OKR的導入，全讓HR部（bù）門承擔。

　　OKR是人的變（biàn）革，也是思（sī）考方式的改變，所以：

　　1、企業（yè）CEO，必（bì）須是（shì）OKR的發起人；

　　2、OKR的導入（rù），必須要由高層統籌，再交（jiāo）給HR推動；

　　3、推（tuī）動前，必須了解OKR的精髓（suǐ），認同它的價值。

　　最重要的是，千萬不要為OKR而OKR！

　　對於（yú）OKR能（néng）否（fǒu）落地，看法各不相（xiàng）同。有人說過：OKR是由下而上價值的體現，是讓員工有（yǒu）一定比例空間自定（dìng）與上級指派目標無關，但與企業利益有關的目標，但企業的製度必須同步調整，來加速員工這種內在動機（jī）的出現。

　　但是有人發出疑問：OKR若與製度、文化、內在動機（jī）掛鉤，那就與大部（bù）分的本土企業絕緣了，OKR是落不了地的！因為在他曾接觸（chù）過的許多大型企業（yè）的中高（gāo）層，感覺大多管理意（yì）識薄弱，甚至不知（zhī）道如何定策略、定目標，即便如此，有些（xiē）企業依然（rán）年年獲利，所以他認為很少企業（yè）會想（xiǎng）激發員工內在動機，更覺得沒必（bì）要調整（zhěng）製度文化。

　　在www.17c與數家上市公司高層交流後，也確實驗證了他的部分說法。這些主管平均服務年資（zī）15年左右（yòu），很了解工作內容與流程要求，卻無法清楚地歸納自（zì）己部門（mén）和崗（gǎng）位的功能（néng），對公司的願景與策略，也不甚了（le）解。訂立工作目標時，往往是遵（zūn）循上級指派的目標，再結合例行的工作項目，作為目標內容的主體。但對於目標背後的管理意義，以及對企（qǐ）業的影響，缺乏邏輯思考能力，也看不到與市場動態、產業趨勢的聯動考量，缺（quē）乏現有工作框架（jià）之外的思維。

　　這樣的目標（biāo）訂立，美其名是（shì）由下（xià）而上的方式，但完全以CEO的（de）目標為依歸，再層層拆解分配而成的。這正（zhèng）好說明一般的KPI訂（dìng）立模式，為（wéi）何讓企業無法快速因應外界變化，導致運作僵化的原因（yīn）。有上級指示為依據的目標都定不好，更談不上定出要自己摸索的（de）目標，這也是為（wéi）什（shí）麽（me）OKR無法落地的另一個（gè）原因。

　　想要OKR落地，www.17c認為：企（qǐ）業一方（fāng）麵可以藉由培訓輔導，強化員工對於（yú）目標設定（dìng）的技巧與知識，同時藉由製度的調（diào）整，授（shòu）予員工一定比例的空間（jiān），自定目（mù）標。另外，就該目標達成的結果，從年度績效考核（hé）中，給予（yǔ）員工應有的獎酬。

　　www.17c相信之所以OKR受到（dào）企業的重視，是因為麵對VUCA（volatility 易變性、uncertainty 不確定性、complexity 複雜性、ambiguity 模糊性）時代（dài），企業必須擁有敏捷的團隊來因應動（dòng）態挑戰，因為（wéi）越來越多90和00年（nián）代出生的同（tóng）事，未來將成為企業的中流砥柱，團隊必須做出調整，融合他們不（bú）同的人生與工作哲（zhé）學。企業麵臨這些內外環境的變化（huà）與挑戰，必須重新思考如何以（yǐ）內（nèi）在動（dòng）機為起點，以績效考核為激勵（lì），來強化（huà）組織擔責態度（dù）及提高（gāo）團隊（duì）效率活（huó）力，這就是（shì）OKR的價值與精髓。OKR能（néng）否落地，取決於CEO的心（xīn）態，也取決於企業是（shì）否願意建立製度，來加速員工內在動（dòng）機的實現。