淺析華為、阿裏巴巴的人才盤點模式

　　人才盤點在國內經過近10年的推廣（guǎng），在阿裏、京東等互聯網（wǎng）企業的引領下，越來越多的企業開始從早期的人才（cái）測評流派轉變為HR主導流（liú）派，部分企業已經開（kāi）始熟練掌握戰略引（yǐn）領型的人才盤（pán）點。

　　以下內容將會簡（jiǎn）單分析華為、阿裏巴巴、GE、漢高等不同行業、不同規模企業的人才盤點模式。

　　1.華為：幹部隊伍戰略規（guī）劃

　　華為（wéi）從（cóng）業務（wù）戰略及需求出發，前（qián）瞻性地製訂幹部隊伍戰略規劃，在幹部戰略規劃的基礎上開展人才盤點。同時，推動人才盤點結果與幹部繼任計劃、任期管理（lǐ）、幹部流（liú）動、高潛人才培訓等（děng）工作的有效（xiào）銜接。比如，華為會係統地評估繼任計劃中的人才空缺風險、流（liú）失（shī）風險和繼任者的轉型風險，並為關鍵崗位的繼（jì）任者量身定製能力加速方案。華為人才盤點的重要目的是建立多梯（tī）隊、多梯次的幹部隊伍，促使優秀後備幹部源源不斷地（dì）湧現，激發組織活力。

　　2.阿裏巴巴：盤點戰場和陣型（xíng）

　　在整個（gè）人才盤點過程中，阿裏會盤戰（zhàn）場、定硬仗、看（kàn）陣型，這些提法都是（shì）為了促進戰略盤點、組織盤點和人才盤點之（zhī）間的一致和有效鏈接。在人才盤點會上，阿裏規定業務單元的HR負責人不能講，必須由該業務單元的負責（zé）人自（zì）己來講（jiǎng）。一個好的（de）業（yè）務領導者就是最好的HR，他（tā）必須對手下了如（rú）指掌。阿裏還規定人才盤點會不是一場斯文安靜的“匯報會”，而是一（yī）場“校準會”“吵架會”，大家要深入、激烈地（dì）討論，彼此對稱信（xìn）息，坦誠地相互質（zhì）詢（xún）。

　　3. GE：人才信息立體完備

　　在GE人才盤（pán）點會上，CEO和其他與會者會采用同一種參考工具（jù），用來（lái）呈（chéng）現每名員工的（de）績效和（hé）潛能，他（tā）們的資料（liào）被壓縮成一份由兩頁紙組成的文檔後供大家討論（lùn），其中包括職業背景/經驗、可晉升程度（dù）/績效評定、360度績效反饋總結、優勢/發展需求/可能的發展動向四方麵。

　　4.漢高：人才盤點不是孤島

　　在（zài）漢高，人（rén）才（cái）盤點不是孤島，而是一個完整的（de）體係！在人（rén）才盤點之前，漢高重新定義了（le）公司新的核心價值觀：贏家（jiā）文化（excellence is our passion），並將此作（zuò）為新（xīn）的人才（cái）標準。同時，它將人才盤（pán）點結果和（hé）薪酬（chóu）激勵、員工晉升、培訓體係緊密結合在一起。不僅人才盤點過程公開，人才盤點的結果應用也透（tòu）明，比如公司給予人才盤點（diǎn）中排名前5%的頂級員工的培訓機會是去哈佛商學院參加領導力發展項目。

　　5.奈飛：管理者的有趣拷問

　　奈飛要（yào）求管理者在人才盤點過程中思考以下問題：如果下屬因找到（dào）更好的工作（zuò）而辭職，你會比較輕鬆地接受還是會非（fēi）常遺憾？奈（nài）飛把這（zhè）個（gè）方法稱為“員（yuán）工去留測試”方法，這要求管（guǎn）理（lǐ）者（zhě）在人（rén）才盤（pán）點中深度思考：我手下的員工裏，如果有人要辭職去同行業的公（gōng）司做類似工作，有哪些人是我會拚命（mìng）挽（wǎn）留（liú）的？要辭職的如果不是這類員工，就讓他們拿錢走人，這樣才能（néng）空出位（wèi）子，為團隊找（zhǎo）到明星（xīng）員工。這就是奈飛公司在人才戰略上的彪悍風範。

　　6.今日頭（tóu）條：重新設定（dìng）offer

　　在今（jīn）日頭條，年度人才盤點被當成一個重新麵試的（de）過程。張一鳴要（yào）求各業（yè）務負責人重新思考：這個人如果（guǒ）重新加入，你會給他發一份什麽樣的offer？如果你會給一個人發特別（bié）高級別的offer，你就要（yào）考慮（lǜ）給他大幅度增加（jiā）薪酬，因為他快速成長了。同樣，如果一個人能力還有所欠缺，你是否還願意給他發offer，降級還是辭退？在人才盤點會（huì）上，今日頭條希望各業務負責人非常理性地思考，避免“熟人溢價”。

　　7.龍湖：人才（cái）盤點盤部門

　　龍湖把人（rén）才盤點擴展到部門盤點（diǎn），以當前績效和未來潛力兩個維度，對公司的不同職能部門進行盤點，並對比分析，看看哪些部門需要采取什麽樣的組織發展策略和向什（shí）麽（me）方向進行變革提升。這樣的部門盤點能夠促進（jìn）人才（cái）盤點（diǎn）從“個體視角”擴展到“集體視角”。