集團子公司內耗（hào）各自為戰（zhàn），管控權責（zé）體（tǐ）係（xì）如何重構？

　　集（jí）團子（zǐ）公司內耗現狀剖析

　　在當下複雜（zá）多變的商業環境中，集團企業中子公司各（gè）自為戰的（de）現象屢見不鮮。這種（zhǒng）不良態勢如同隱藏在企業內部的“暗疾”，正逐步侵蝕著企業的發展根基。

　　從資源分配（pèi）的角度來看（kàn），各子公司往往各自為政，缺乏整體協調與統一規劃（huá）。這（zhè）導（dǎo）致資源被分散（sàn）投入到各個子公司，難以形成規模效應，造成（chéng）了嚴重的資源浪（làng）費（fèi）。比如，A集團旗下（xià）有多家子公司，其中兩家子公司分別位於不同地區，業務方向相近，但由於（yú）缺乏溝通與協作，它們各自獨立建（jiàn）設研發團隊，重複開展相似的技術研究項目。這不（bú）僅使得研發成本大幅增加，還導（dǎo）致研發成果（guǒ）無法（fǎ）在集團內共（gòng）享和推廣，降低了集團整體的研發效率和（hé）創新能力。

　　在（zài）市場拓展方麵，子公司各自為戰同樣帶來了諸多問題。它們常常隻關注自身利益，忽視集團整體戰略布局，導致（zhì）市場拓展缺乏協同性。B集團的（de）不同子公司在進入同一目標市場時，沒有（yǒu）進行充分的市場（chǎng）調研和（hé）戰（zhàn）略規劃，各自推出相似的產品和服務，相互競爭，造成了內部的惡性（xìng）競爭局麵。這不僅削弱了集團在市場中（zhōng）的整體（tǐ）競爭力，還損害了集團的品牌形象，讓消費者對集團的產品和服務（wù）產生困惑，降低了市（shì）場份（fèn）額。

　　此（cǐ）外，在戰略執行上，子公司的各自為戰也使得集團的戰略目標難以有效落實。各子公司對集團戰略的理解和執行程（chéng）度（dù）不一，導致戰略（luè）執行過程中（zhōng）出現偏差和延誤。C集團製定了向新興（xìng）市場轉型的戰略目標，但部分子公（gōng）司由於擔心（xīn）自身利益受損（sǔn），對該戰略執行不力，依然（rán）將（jiāng）主要資源和精（jīng）力投入到傳統業務領域。這使得集團在新興市場的布（bù）局進展緩慢，錯（cuò）失了市場發（fā）展的（de）先機（jī），嚴重影響（xiǎng）了集團的長遠發展。

　　深挖內耗根源

　　集團子公司各自為戰的背後，有著深層次的原因，主要體現在管控模式、溝通協（xié）作機（jī）製以及利（lì）益分配等方麵。

　　管控模式不合（hé）理是導致子公司各自為戰（zhàn）的重要因素之一（yī）。目前常見的管（guǎn）控（kòng）模式包括集權型、分權型和混合（hé）型（xíng）。集（jí）權型管控模式下，集團總部對下屬子公司的決策、運營等各個方（fāng）麵都進行嚴格把控。雖然這種模式在一定程度上能夠保證集團（tuán）戰略的一致性和資源的集（jí）中調配，但過度集權會導（dǎo）致子公司缺乏自主決（jué）策權，難以根據（jù）市場變化快速做出反應。例（lì）如，在市場需求突然變化時，子公司需要層層上報審批才能調整生產計劃，這往（wǎng）往會錯失最佳時機，久而久之，子公司可能會為了自身業務（wù）的靈活性，在一些決（jué）策上（shàng）自行其是，出現“各自為（wéi）政”的（de）現象。

　　相反，分權型（xíng）管控模式給予子公司（sī）較大的自主權，子公（gōng）司在戰略製定、業務拓展、資源（yuán）分（fèn）配等方麵有更多的決策權。這（zhè）種模式（shì）能激發子公司（sī）的積（jī）極性和創新能力，但如果缺乏有效的監督和約束機製，子公司可（kě）能會過於（yú）追求自身利益最大化，忽（hū）視集團整體戰略（luè）目標。比如（rú），一些子公司為了追求短期業績，可能會盲（máng）目投（tóu）資一些與集團整體戰略（luè）不符的項目，導致資（zī）源分散，損害集團整體利益。而（ér）混合型管控模式雖然試圖平衡集權與分權，但如果在（zài）實際操作中不能明確劃分集團總部與子公司的權責邊界，也容易（yì）引發管理混亂，使得子公司在決策時無所適從，或者（zhě）趁機鑽空子（zǐ），導致各自為政（zhèng）的局麵。

　　溝通與協作機製的缺失也是子公司（sī）各自為戰的關鍵原因。在集團企業中，順暢的溝通和高（gāo）效的協作是實現協（xié）同發展的關鍵。然而，許多集團內部存（cún）在信息傳遞不暢（chàng）的問題。不（bú）同子公司之間、子公司與集團總部之間，可能由於層級過多、溝通渠道不暢通等原因，導致信息在傳遞過程中出（chū）現延誤、失真。例如（rú），集（jí）團總部製（zhì）定了新（xīn）的市場推廣策（cè）略，需（xū）要各子公司配合（hé）執行，但由（yóu）於信息傳遞不及時，部分子公司未能及時調整市場策略（luè），仍然按照舊有方式運作，這不僅（jǐn）影響（xiǎng）了集團整體的市場推廣效果，也使得子公司之間（jiān）的協（xié）作出現脫節。

　　同時，部門間（jiān）缺乏協作平台也是一個突（tū）出問（wèn）題。各子公司往往（wǎng）更關注自（zì）身的業務目標和業績，缺乏跨部門（mén）合作的動力和機（jī）製。在麵對一些需要多個子公司共同參與的項目時，由於缺乏有效的協作平台，各子公司之間難以進行有效的溝通和協調，導致（zhì）項目進展緩慢，甚至失敗。例如，在開（kāi）發一款新產品時，研發子公司、生產子公司和銷售子公司之間如果缺乏協作平台，就可能出現（xiàn）研發與市場需求脫（tuō）節、生產進度與銷售計劃不匹配等問題，使得（dé）整個項目無法順利（lì）推進，也無法實現集團內（nèi）部的協同效（xiào）應。

　　利益分配（pèi）不均同樣是導致子公司各自為（wéi）戰（zhàn）的重要誘因。當子公司認為自身（shēn）在集團利益分配中所得（dé）份額不合理時，就可能會為（wéi）了追求自身利益最大化而采取一些（xiē）不利於集團整體利益的行為。例如，在（zài）利潤分配上，如果（guǒ）集團總部過於傾向某些子公司（sī），導致其他子公司獲利較少，這些子公司可（kě）能會覺得自己的努力沒有得到應有的回報，從而（ér）在後續的經營（yíng）中減少對集團整體戰略的支持，轉而將更多的精力和（hé）資源投入到能夠（gòu）為（wéi）自身帶來更多（duō）利益的業務中。

　　此外，在資源（yuán）分配方麵，如（rú）果集團總（zǒng）部不能（néng）公平合理地分（fèn）配資源，一些子公司可能會因（yīn）為資源短缺而無法充分發展自身業務，進而（ér）對集團產生不滿。這種不滿情緒可能會促使子公司在資源獲取上（shàng）采取一些不正（zhèng）當手段，如（rú）與其他子公司爭奪有限的資源，或者（zhě）私自挪（nuó）用集團資源等，這無疑會（huì）加劇集團內部的矛盾，破壞集團的整（zhěng）體協作氛圍，導致子公司各自為政的現象愈發嚴重。

　　成功案例帶來的啟示

　　為了更深入地探討如（rú）何解決（jué）集團子公司（sī）各自為戰的（de）問題，我們不（bú）妨看看其他企業的成功實踐。以海爾集團為例，在多元化發展過程中，也曾麵臨子公司協同困難（nán）的挑戰。海爾通（tōng）過實施“人單合一”的管理（lǐ）模式，打破了子公司之間的壁壘（lěi）。“人單合一”模式將員工與用戶需求緊密結合，每個子公司、每個團隊甚至每（měi）個員工都圍繞（rào）用戶需求展開工作，以滿足用戶需求為共同目標。在這種模式下，各（gè）子公（gōng）司不（bú）再僅僅關注自身利益，而是從用戶需求出發，積極與其（qí）他子公（gōng）司協作。例如，在智能（néng）家居項目中，海爾（ěr）旗下負責家電研發、生產、銷售（shòu）以及智能係統開發的子公司緊密（mì）合作，共同為（wéi）用戶打造一體化的智能家居解決（jué）方案（àn）。通過這種方式，不僅提升了各（gè）子公司之（zhī）間的協同效率，還增強了海爾集（jí）團（tuán）在智能家居市場的競爭力（lì）。

　　另一個（gè）典型案例是華為。華（huá）為構（gòu）建了一套完善的項（xiàng）目管理體係和溝通協作平台，以確保各部門和子公司在項目推進過程中（zhōng）能夠高效協同。在華為（wéi）的5G項目（mù）研發中，涉及多個子公司和部（bù）門（mén），包括芯片研發、基站設備製造（zào）、軟（ruǎn）件編程等。華為通過建立統一的項目管理流程和溝通機（jī）製，明確各子（zǐ）公司和部門（mén）在項目中的職（zhí）責和任（rèn）務，使得信息（xī）能夠在不同團隊之間快速（sù）、準確地傳遞。同時，華為利用先進的信息技術手段搭（dā）建了在線協作平台（tái），方便各子公司（sī）和部門實時共享信息、協同工作。這種（zhǒng）高（gāo）效的協作模式使得華為能夠在（zài）5G技（jì）術領域取得領先地位，迅速將5G技術推向市場，為全球通信行業的發展做出了（le）重要貢獻。

　　這些成功案例給我們帶來了寶貴的啟示。首先，明確的目標和戰略導向至關重要。集團需要（yào）製定（dìng）清晰、明確的整（zhěng）體戰略目標（biāo），並將其分解到各個子公司，使子公司的目標（biāo）與集團整體目標緊（jǐn）密結合。隻有當子公司清楚地了解集團的戰略方向和自身在其中的角色與責任時，才能夠（gòu）主動圍繞集團（tuán）戰略開展（zhǎn）工作，避免各自為（wéi）戰的（de）情況發（fā）生。其次，有效的溝通與協作機製（zhì）不可或（huò）缺。企業應建立多元化的溝通渠道，打破（pò）部門之間的壁壘，促進信息的流（liú）通與共（gòng）享。同時，搭建高效的協作平台，為子公司之間的合作提供便利條件，提高協作效率。此外，合理的利益分配機製也是保障子公（gōng）司協同合作的關鍵（jiàn）。集團需要製定公平、公正的利益分配方案，充分考慮各子公司的貢獻和利益訴求，使子公司在為集團整體利（lì）益努力的過程中，能夠（gòu）獲得相應的回報，從而激發子公司的積極性（xìng）和主動性。

　　管控權（quán）責體係重構策略

　　（一）明確集團戰略方向（xiàng）

　　集團戰略如同（tóng）企業發展的指南針，為各子公司指明前進的（de）方向。它不（bú）僅是對集團未來發（fā）展的整體規劃，更是協調各子公司行動的綱領性文（wén）件。一個清晰、明（míng）確且具有前瞻性的集團戰略，能夠使子公司深刻理解自（zì）身在（zài）集團中的定位（wèi）和價值，從而主動圍繞集（jí）團戰略開展業務，實現協同發展（zhǎn）。

　　製定集團戰略時，需全麵分析內外部環境（jìng）。對外部環境的分析，涵（hán）蓋宏觀經濟形勢、行（háng）業（yè）發展趨（qū）勢、政策法規（guī）變化、市場競爭態勢以及技（jì）術創新動態等方麵。通過深入研究（jiū）這些因素，集團能夠敏銳捕捉到（dào）市場中的（de）潛在機遇，提前洞察可（kě）能麵臨的（de）威脅。以新能（néng）源汽車行業為例，隨著（zhe）全球對環境（jìng）保護和可持續發展的關注度不斷提高（gāo），新能源（yuán）汽車（chē）市場呈現出迅猛的發展勢頭。若集團（tuán）能夠及時把握這一趨勢，製（zhì）定向新（xīn）能源（yuán）汽車領域拓展的戰略，便能（néng）搶占市場先機。同時，政策法（fǎ）規對新能源汽車的支持力度也在不斷加大，如購車補貼、稅（shuì）收優（yōu）惠（huì）等政策，集團在製定戰略時需充分考慮這些因素，以獲取政策紅（hóng）利，降低運營成（chéng）本。

　　內部環境分析則聚焦於集團自身的資源（yuán）和能力（lì），包括人力資源、財務狀（zhuàng）況、技術（shù）水平、品牌影響力、市場（chǎng）渠道以及（jí）管理能力等（děng）。了解自身的優勢和（hé）劣勢（shì），有（yǒu）助於集團確定核（hé）心業務領域，集中資源進行重點發展，實現資源的（de）優化（huà）配置。例如，某集團在傳統燃油汽車（chē）製造領域擁有深厚的技術積累和（hé）成熟的生產（chǎn）工藝，這是其優（yōu）勢所在（zài）。但在新能源汽車的電池技術和智能駕駛技術方麵相對薄（báo）弱，這（zhè）便是劣勢。通過對自身資源和能力的評估，集團可以製（zhì）定針對性的戰略，如加大在電（diàn）池技術和智能駕駛技術方麵的研發投入，引進相關領域的高端人才，與具有先進技術的企業開展合作等，以（yǐ）彌補自身不足，提升在（zài）新能源汽車領域的競爭力。

　　確定集團的（de）願（yuàn）景和使（shǐ）命是戰略製定（dìng）的關鍵環節。願（yuàn）景描繪了集團未來期望達到的理想狀態，是全體員（yuán）工共同（tóng）追求的長遠目標，它能夠激發員工的（de）使命感和奮鬥精神。使命則（zé）闡述了集團存在的根本目的和價值，回答了“我們為什麽而存在”的問題（tí）。例如（rú），阿裏巴巴的願（yuàn）景是“讓天下沒有難做的生意”，使命是“通（tōng）過互聯網服務提升客戶體驗，讓客戶（hù）更便捷地獲（huò）取信息和資源，促進商（shāng）業的繁榮和發（fā）展”。這一願景和使命明確了阿裏巴巴在（zài）互聯網商業領域（yù）的定位和追求，激勵著全體員工不斷創新和進取。

　　在願景（jǐng）和使（shǐ）命的指引下，集團應設定具體、可衡量、可（kě）實現、相關性強且有時（shí）限的戰略目標，並將其細化為短期、中期和長（zhǎng）期目標。短期目標通常為1-2年，具有較強的操作性，能夠為子公司提供明確的工作方向和任務要求。中期目（mù）標一般為3-5年，是對短期目標的階段性總結和提升（shēng），有（yǒu）助於集團在一定時期內實現較大的（de）發展。長期目標則為5-10年甚至更長遠，是集團（tuán）發展的宏偉藍圖，體現了集團的戰略眼光和長遠規劃。這些目（mù）標應涵蓋財務指標，如收入增長、利潤提升、資產回報率提高等；市（shì）場指標（biāo），如市場份額擴大、品牌知名度提升、客戶滿（mǎn）意度（dù）提高等；創新指標，如新產品研（yán）發、新技（jì）術應用、商業模式創新（xīn）等。例如，某集團製定的短期目（mù）標是在（zài）未來一年內，將某產品的市場份額（é）提高5%，銷售收入增長10%；中期目標是在三年（nián）內，推出（chū）3-5款具有市場（chǎng）競爭力的（de）新產品，進入兩個新的市場領域；長期目標是在十年內，成為行業（yè）內的領（lǐng）軍企業，在全球市（shì）場占據重要地位。

　　製定詳細（xì）的戰略計劃（huá）是確保戰略目標得以實現的重要保障。戰略計劃應（yīng）包括具體的行動方案、時間表、責任（rèn）人等內容。行動方案應明確為實現戰略目標需要采取（qǔ）的具體措（cuò）施和步驟，具有可操作性和可執行性。時間表則為各（gè）項行動設（shè）定（dìng）了明確的時間節點，有助於跟蹤和監控戰略執行進度。責任人應明確每項行（háng）動的具體負責人員，確（què）保責任落（luò）實到位。同時（shí），集團應將戰略目標和計劃及時（shí）、準確地傳達給所有（yǒu）子公司和員工，確保他（tā）們充分理（lǐ）解（jiě）並認同集團的戰略方（fāng）向。通（tōng）過（guò）組織（zhī）戰略宣（xuān）講會、開（kāi）展培（péi）訓課程、發布內部文件（jiàn）等方式，讓子公司和員工深入了解集團戰略的（de）背景、目標和實施（shī）路徑，激發他們的積極性（xìng）和主動性，共同為實現集團戰略目標而努力奮鬥。

　　（二）優化（huà）組織架構與管控模式（shì）

　　組織架構是集團（tuán）實現戰略目標的重要支撐，合理的組織架構能夠提高管理效率，促進信息流通，增強集團的協同效（xiào）應。在（zài）麵對子（zǐ）公司各（gè）自為戰的問題（tí）時，優化組織架構與管控模式顯得尤為（wéi）重要。

　　首先，集團應（yīng）根據自身戰略定位和業務特點，對組織架構進行調整。常見的調整方式包括扁平化管理和矩陣式管（guǎn）理。扁平化管理旨在減少（shǎo）管理（lǐ）層級，縮短信息傳遞路徑（jìng），提高決策效率。通過減少中間（jiān）層級，使集團總部能夠更直接（jiē）地（dì）與子公司溝通（tōng）和協調，及時（shí）了解子公司的運營情況和市場動態，快速做出決策（cè）。例如，某集團原本（běn）采用多（duō）層級的管理架（jià）構，信息從子公司傳遞到集團（tuán）總（zǒng）部需要經過多個（gè）層級，決策過（guò）程繁瑣，導致市場反（fǎn）應遲緩。在實施扁平化管理後，集團減少了兩個管理層級，建（jiàn）立了（le）直接的溝通渠道，使得信息傳遞更加迅速，決策效率大幅提高（gāo），子公（gōng）司能夠根（gēn）據市場（chǎng）變化及時調整經營策（cè）略（luè），集團的整體（tǐ）運營（yíng）效率得到顯（xiǎn）著提升。

　　矩陣式管理則是一種將職能管理和項（xiàng）目管理相結合的組織（zhī）架構模式。在這種（zhǒng）模式下，員工既（jì）屬於職能部門，又參與（yǔ）項目團隊的工作（zuò）。矩陣式管（guǎn）理能夠充分發揮職能部門的專業優勢，同時提高項目團隊的協同能力，促進資源的共享和靈活（huó）調配（pèi）。例如，在某大型項（xiàng）目中，涉及多個業務領域和子公司，采用矩陣式管理可以將不同子公司的專業人員組成項目團隊，共同推進項（xiàng）目實施。職能部門為項目團隊提供技術（shù）支（zhī）持和資源保（bǎo）障，項目團隊則根據項目需求（qiú）靈（líng）活調配（pèi）資（zī）源，實現資源的優化配置。這種模式打破了子公司之（zhī）間的壁壘，加強了跨部門、跨子公司的協作，提高了項目的執行效率和成功率。

　　在（zài）優化（huà）組織架構的同時，明確集團與子（zǐ）公司的權責劃分至關重要（yào）。集團總部應（yīng）專注於戰略規劃、資源配置、風險管控、品牌建設等宏觀（guān）層麵的管理，為子公司提供方向指引和資源支（zhī）持。子公司則在集團戰略框架下，擁有一定的自主經（jīng）營權，負（fù）責具體業務的運營和執行，能夠根據市場變化和自身實際情況靈活（huó）調整經營（yíng）策略。例如，在戰略規劃方（fāng）麵，集團總部製定整體戰略方向和目標，子公司根據集（jí）團戰略製定本公司的具體（tǐ）戰略（luè）計（jì）劃，並報集團總部審核備案。在資源配置方麵，集團總部根據各子（zǐ）公司的業務需求和發展潛力，合（hé）理分配資金、人力、技術等資源，確保資源的高（gāo）效利（lì）用。同時，集團總部應建立健全監督機製，對子公司的運營情況進行定（dìng）期檢查和評估，確保子公司的經營活動符合集團戰略和整體利益。

　　選擇合適（shì）的管（guǎn）控模式也是（shì）解決子公司各自為戰問題的關鍵。常見的管控模式包括財務管控型、戰略管控型和操作管控型。財務管控型模式下，集團（tuán）總部主要關注子公（gōng）司的財務狀況和投資回報，通過財務指標對子公司進行（háng）管理和考核。這種模式給予子公司較大的自主權，適用於業務多元化、子公（gōng）司獨立（lì）性較強的集團。戰略管控型模式下，集團總部不僅關注子公司的財（cái）務績效，還對其（qí）戰（zhàn）略規劃、市場拓展、投資決策等進行指導和監控。集團總部與子公司之間保（bǎo）持密切的溝（gōu）通和協作，共同製定戰略目標和實施計（jì）劃，確保子公司的發展與集團整體戰略一致。這種模式適用於業務相關性較強（qiáng）、需要協同發展（zhǎn）的集團。操作管控型模式下，集團總部對（duì）子公司的日常經營活動進（jìn）行（háng）全麵管理和控製，包（bāo）括生產、銷售、采購、人力資源等各個方麵。這種模式（shì）適用於業（yè）務單一、子公司規（guī）模較小（xiǎo）的集團。集團應根據自身的發展階段、業務特點、子公（gōng）司的成熟度等因素，綜合考慮選擇合（hé）適的管（guǎn）控模式。例如，對於處於發（fā）展（zhǎn）初期、業務尚未成熟的子公司，集團可以采用操作管控型（xíng）模式（shì），加強對其日常運營的管理和（hé）指導，幫助子公司快速成長。而對於業（yè）務成（chéng）熟（shú）、具有較（jiào）強市場競爭力的子公司，集團可以采用戰略管控（kòng）型或財務管控（kòng）型模式，給予子公司更多的自主權，激發其創新活力（lì）和發展動力。

　　（三）搭（dā）建高效溝通協作橋梁

　　在集團企業中，順暢的溝通與高效的協作是打（dǎ）破子公司各自為戰局麵（miàn）的關鍵。隻有建立起良好的溝通協作機製，才能實現信息（xī）共享、資源優（yōu）化配置（zhì），提升集（jí）團整（zhěng）體運營效率。

　　建立信息（xī）共享平（píng）台是實現高效溝（gōu）通的基礎。隨著（zhe）信息技術的飛速發展，集團可以利用先進的（de）信息化工具，搭（dā）建統（tǒng）一的信息共（gòng）享平台，如企業資源計劃（ERP）係統、客戶關係管理（CRM）係統、辦公自動化（OA）係統等。這些係統能夠整合（hé）集（jí）團內（nèi）部各個子公（gōng）司的業務數據、財務數據、客戶數據等信息，實現（xiàn）信息的集中管理和實時共享。子公司和員工可以通過（guò）平台及時獲（huò）取所需信息，了解集團整體運營（yíng）情況和其他子公司的業務（wù）動（dòng）態，避（bì）免因（yīn）信息不對稱而導致的決策失誤和重複勞動。例如，通過ERP係統，集團總（zǒng）部可（kě）以實時掌（zhǎng）握各子（zǐ）公（gōng）司的（de）生產進度、庫存情況、采購需求等信（xìn）息，從而進行統（tǒng）一的資源調配和生產計劃安排（pái）。子公司之間也（yě）可以通過係統共享生產技術、市場渠（qú）道等資源，實現（xiàn）協同發展。同時，信息（xī）共享（xiǎng）平台還應具備安全可靠的（de）性能，確保信息的保密性、完整性和可用性。通過設置嚴格的用戶權限（xiàn）管理、數據加密傳輸、定期數據備（bèi）份等措施，保障信息安全，防止信（xìn）息泄露和（hé）數據丟失。

　　定期溝通會議是促進溝通（tōng）協作的重要方式。集團應建立定期的溝通會議製（zhì）度，包括集團層麵的戰（zhàn）略研討會（huì）、子公司層麵的經營分析會、跨部門的項目協（xié）調會等。在戰略研討會上，集團高層領導與子公司負責人共（gòng）同探討集團（tuán）戰略方向、市場趨勢、競爭策略等重大問題，確保子公司的發展與集團戰略保持一致。經營分析會則用於子公（gōng）司匯（huì）報本公司的經營業績、業務進展、存在的問題（tí）及解決（jué）方案，集團總部可以根據子公（gōng）司（sī）的匯報情況，給予指（zhǐ）導和支持，協調解決子公司麵臨的困難和挑戰。項目協調（diào）會主要針對涉及（jí）多個子公司和（hé）部（bù）門的（de）項目，通過會議及時溝通項目進展情況、協調資源分配、解決項目（mù）實施過程中出現的問題，確保項目順利推進。在溝通（tōng）會議中，應鼓勵與會人員積極發言，充分表達自己的觀點和（hé）意見，營造開放、平等的溝通氛圍。同時，會議應明確主題和（hé）目標，提前做好準備工（gōng）作，確保會議高效（xiào）、有序進行。對於會議討論的結果（guǒ）和決策，應形成詳細的會議紀要（yào），並及（jí）時（shí）傳達給（gěi）相關人員，確保執行到位。

　　跨部（bù）門協作小組是解決複雜問題、推動項目（mù）實施的有（yǒu）效手段。針對一些（xiē）需要多個子公司（sī）和部門共同參與的重大項目或業務，集團可以成立跨部門協作小組。小組成員由來自不同子（zǐ）公司（sī）和部門的專業人員組成，他們圍繞項（xiàng）目目標，發揮各自的專業優勢，協同開展工作。例如，在研發一款新產品時，集團可以組建由研發子公司、生產（chǎn）子公司、銷售子公司以及市（shì）場調研、財務等部門人員組成的跨部門協作小（xiǎo）組。研發人員負責產品的技術研發和創新，生（shēng）產人員負責產品的生產（chǎn）工藝設計和生產組織，銷售人（rén）員負責（zé）市場推廣和（hé）銷售渠道拓展，市場調研人員提供市場需求和競爭態勢分析，財務人員負責項目的成本控製（zhì）和預（yù）算管理。通過跨部門協作小組的運作，各子公司和部門之間能夠實現（xiàn）緊密配合，提高工作效率，確保新（xīn）產品（pǐn）能夠按時、按質（zhì）、按（àn）量推向市（shì）場。為了保證跨部（bù）門協（xié）作小組（zǔ）的（de）有（yǒu）效運作，集團應明確小組的職責和權限，製定詳細的工作流程（chéng）和規範，建立有效的激勵機製，對表現優秀（xiù）的小組成員給予表彰和獎勵，激發他們（men）的工作積極性和創造力。

　　（四（sì））完善資源配置與共享機（jī）製

　　資源是集團發（fā）展的基礎，合理的資源配置與共享（xiǎng）機製（zhì）能夠提高資源利用效率，增強集團的整體競爭力，有（yǒu）效解決子公（gōng）司各自為戰導致的資源浪費和重複（fù）建設問（wèn）題。

　　科學評估集團資源是優化配（pèi）置的（de）前提。集團應全麵梳理內部資源（yuán），包括人力資源、財務資源（yuán）、技術資源、設備（bèi）資源、品牌資源等。對於人力資源，要了（le）解員工的數量、專業技能、工作經驗（yàn）等情況，評估員工的能力和潛力，為合理分配工作（zuò）任務和人才培養提供依據（jù）。財（cái）務資源方麵，要分析集團的資金狀（zhuàng）況、預算執行情況、成本控（kòng）製水平等，確保資金的合理使用和有效監管。技（jì）術資源評估則關（guān）注集團的技術研（yán）發能力、專利技術、技術創新成果等，明確技術（shù）優勢和短板，為技術創新和升級（jí）提供支持。設備資源要了解設備的數量、性能、使用年限等，合理（lǐ）安排設備的維護、更（gèng）新和調配。品牌（pái）資源方麵，要評估品牌的（de）知名度、美譽度、市場影響力等，加強品牌建設和保護，提升品牌價值。通過科學評估，集團能夠全麵掌握自身資源狀況，為後續的資源配置和共享提（tí）供準確的數據支持。

　　根據（jù）戰略目標和子公司需求配置資源。集（jí）團應根據整體戰略規劃，確定資源配置的重點和（hé）方向。對於符合集團戰略發展方（fāng）向、具有較大發展潛力的子公司和業（yè）務，應給予重點支持，優先分（fèn）配資源。例如，某集團製定了向新興產業轉（zhuǎn）型的戰略目標，對於涉足新興產業的（de）子公司，集團（tuán）在資金、技術、人才等方麵給予（yǔ）大力支持，幫助子公司快速發展壯大。同時，要充（chōng）分考慮子公司的實際（jì）需求（qiú），根據子公司的業務規模、市場份額、發展階段等因素，合理分（fèn）配資源。對於業務規模較大（dà）、市場份額較高的子公司，可以適當增加資源投入，以支持其進一步拓展市場（chǎng）；對於處於發展初期的子公司，要給予必要的扶持，幫助其（qí）度過難關。在資源配置過程中，要（yào）避免資源的平（píng）均分配和過度集中，確（què）保資源能夠得到高效利（lì）用。

　　建立資源（yuán）共享規則，提（tí）高資源利用效率。集團應製定明確的資源共（gòng）享政策和流程，鼓勵子公司之間共享資源。例如，在技術（shù）資源共享方麵，集團可以（yǐ）建立技術（shù）研發中心，集中各子公司的技（jì）術力量，共同開展關鍵技術研發。研發（fā）成果在集團內部共享，各子公司可以根據自身需求使用這（zhè）些技術，避免重複研發，降低研發成本。在設備資源共享方麵，對（duì）於一些大型、昂貴的設備，如生產設備、檢測設備等，如果子公司使用頻率不高，可以由集團統一調（diào）配，實現設備的共享使用，提高設備利用率。在人力資源共享方麵，集團可以建立內部人才（cái）市場，子公司之間可以相（xiàng）互借用人才，解決（jué）臨（lín）時性的人才短缺問題。同時，鼓勵員（yuán）工（gōng）在集團內部（bù）流動，促進人才的合理配置和職業發展。為了確保資源共享的順利實施，集團應建立相應的激勵機製，對積極參與資（zī）源共享的子公司（sī）和個人給予獎勵，對拒（jù）絕共享資源或（huò）阻礙資源共享的行（háng）為進行約束和處罰。

　　（五）建立科學激勵約束機（jī）製

　　科學的激勵約（yuē）束機製是激發子公司積極性（xìng）、規範子公司行為的重要手段，能夠促使子公司主動圍繞（rào）集（jí）團戰略目（mù）標開展工作，避免各自為戰。

　　將子公司（sī）績效與集團目標緊密掛鉤（gōu）是激勵約束機製的核心。集團應建立完善的績效考核體係，明確考核指標和（hé）評價標準。考核指（zhǐ）標應涵（hán）蓋財務指（zhǐ）標和非財務指標，財務指標如營業收入、利潤、資產回報率等，能夠直接反映子公司的經營業績；非財務指（zhǐ）標如市場份額、客戶滿意度、產品質量、創新能（néng）力等，能夠綜合衡量子公司的市場競爭力和可持續發展能力。評價標準應具有可操作性和可衡量性，確保考核（hé）結果的（de）公平、公正。例如，某集團製（zhì）定的績效考核（hé）體係中，財務指標占60%的權重，非財務指標占40%的權（quán）重。在財務指標中，營業收入增長目標（biāo）設（shè）定為15%，利潤增長目標設定為20%，資產回（huí）報率目標設定為12%。在非財務（wù）指標中，市場份額要求在同行業中排（pái）名進入前三位，客戶滿意度達到90%以上（shàng），每年至少推出兩款新產品（pǐn）等。通過明確的考核指（zhǐ）標（biāo）和評價標準，子公司能夠清（qīng）楚了解自己（jǐ）的工作目標和努力方向，集團也能夠根據考核結果對子公司進行客觀評價。

　　實施合理的激勵措施，激發子公（gōng）司積極性。激勵措施可以包括物質激（jī）勵和精神激勵。物質（zhì）激勵方麵（miàn），集團可（kě）以根據子公司的績效考核結果，給予相應的獎金、股權、福利等獎勵。對於績效優秀的子公司，給予高額獎金和更多（duō）的股（gǔ）權激勵（lì），使子公司管理層（céng）和員工的利益與集團利益緊密結合（hé），激發他們的工作（zuò）積極性和創造力。同時，還可以提供優（yōu）厚的（de）福利（lì）待遇，如住房補貼、交通補貼、培訓機會等，提高子公（gōng）司員工的滿意度和忠誠度。精神（shén）激勵方麵，集團可以對績效突出的子公司進行公開表彰（zhāng），授（shòu）予榮譽稱號，如“優（yōu）秀子公司”、“創新（xīn）子公司”等，增強子公司的榮譽感和歸（guī）屬感。邀請子公司負責人在集團內（nèi）部（bù）會議上（shàng）分享成功經驗，給予他們展示（shì）自我的機會，提高他們的知（zhī）名度和影響力（lì）。通過物質激（jī）勵和精神激勵相結合的方式，充分調動（dòng）子公司的積極性（xìng）和主動性，促使他們為實現集（jí）團戰略目標而努力奮（fèn）鬥。

　　建（jiàn）立約束機製，規（guī）範子公司行為。約束機製主要包括製度約束和監（jiān）督約束。製度（dù）約束（shù）方麵，集（jí）團應製定（dìng）完（wán）善的管（guǎn）理製度和規範，明確子公司的職責、權限和行為準則。例如，製定投資管理製度，規範子公司的投資決（jué）策流程，確保（bǎo）投資項目符合（hé）集團（tuán）戰略方向和風險控製（zhì）要求；製定財務管理製度，加強對子（zǐ）公司財務活動的監管，防止財務風險和違規行為的發（fā）生。監督約束方麵，集團應建立健全內部監督機製，加強對子公司的日常（cháng）監督和檢查。通過內部審計、風險管理部門的工作，對（duì）子公司的財（cái）務狀況、經（jīng）營活動（dòng）、內部控製等進行定期審計和風險評估，及時（shí）發現問題並提出整改建議。同時，要（yào）加強對重大決策和關鍵業務環節的監督，確（què）保子公司的決策和行為合（hé）法合規（guī）。對於違反集團製度和規定的子公司，要給予相（xiàng）應的處（chù）罰，如扣減獎金、警告、責（zé）令整改等，情節（jiē）嚴（yán）重的（de）要追（zhuī）究相關人員的責任。通過建立有效的約束機製（zhì），規範子公司的行為，保障集團整體利益。

　　在複雜多變的商業環境中，集團子公司各自為（wéi）戰的（de）問題嚴重製約著企業的發展。通過深入剖析內（nèi）耗現狀與根源，借鑒成功案例的寶貴經驗，並實施一係列行之有（yǒu）效的協同（tóng）策略，包括建立統一的信息共享平台，加強子公司間的溝通交流機製，製定（dìng）協同發展的（de）激勵政策等，有望打破（pò）各自為戰的局麵，提（tí）升集團整體競爭力（lì），實現資源的優化配置與效益最大化（huà），從而推動企（qǐ）業在激烈的市場競爭中穩健前行。

　　邁向協同共贏，開（kāi）啟（qǐ）谘詢之旅

　　重構管控權責體係對解決集團子公司內耗問（wèn）題至關重要。它能夠（gòu）明確集團與子公司的發展方向，優化資源配（pèi）置，提升溝通協作效率（lǜ），激發子公（gōng）司的積極性，從而增強集團的（de）整體競爭力，實現可持續發展。如果（guǒ）您的集團企業也正麵臨子公司各自為戰、內耗嚴（yán）重的困擾，歡迎隨時聯係我們，我們將為您提供專業的谘詢服（fú）務，助力您的企業重構管控權責體係，打破內耗困境，實現協同共贏的美好願景（jǐng）。