資源分散難以整合，集團管控怎（zěn）樣構建集約化管理模式？

　　集團管控現狀（zhuàng）：資源（yuán）分散困境凸顯

　　在當今競爭激烈的商（shāng）業環境下，集團化企業發展模式愈發普（pǔ）遍，集團（tuán）管控的重要性也日益凸顯。然而，許多集團在發展進程中（zhōng），資源分散問題逐漸凸顯（xiǎn），嚴重製約了集團（tuán）的進一步發展。

　　以某大型製（zhì）造集團為例（lì），旗下擁有多家子公司，業務涵蓋家電、汽車零部件、機械製造等多個（gè）領域。這些子公司在（zài）經營決策上常常各自為政，完全不考慮（lǜ）集團整體的戰略規劃。在資源利用角度來看，各自為政的子公司會造成資源的極大浪費。不同子公司可能會為了自身業務，各自建立獨立的研發（fā）團隊、營銷渠道（dào）或（huò）生（shēng）產設施，這使得原本可以（yǐ）整合利用的（de）資源被分散，無法形成規模效應。例（lì）如各子公司可能都（dōu）在進行類似的技術研發，卻由於缺乏溝通（tōng）協作，導致重複（fù）投入，不僅耗費大量資金和人（rén）力，研發成果也無法在集（jí）團內廣泛應用，降（jiàng）低了集團整體的創新效率和競爭力。

　　從市（shì）場響應速（sù）度來（lái）看，資源分散使得企業（yè）難以快速調配資源滿足客戶（hù）需求，導致客戶（hù）滿意（yì）度下降，市場（chǎng）份額流失。比如一家（jiā）電商企業，為了拓展海外市場和（hé）發展新的業務模（mó）式，分散了大量資源，結果國內（nèi）市（shì）場（chǎng）的客戶服務質量下降，物流配送延遲（chí），客（kè）戶紛紛轉向其他競爭對手（shǒu）。此外，資源（yuán）分散還使得企業管理（lǐ）層和員工（gōng）的精力被分散，無法專注（zhù）於核心業務（wù）的（de）深耕細作（zuò）和長（zhǎng）期（qī）發展，錯過市場機遇，也難以有效應對市場變化（huà）和競爭挑戰。

　　在這樣的背景下，構（gòu）建集約化管理（lǐ）模式迫在眉睫。集約化管理（lǐ）模式能夠通過（guò）整合人力、物力、財力以及管理等核（hé）心資源，以節約、規範和高（gāo）效為核心價值，從而降低成本（běn）、提高效率，增強集團的整體競爭力（lì），幫助集團在激烈的市場（chǎng）競爭中脫穎而出。

　　剖析資源（yuán）分散的深層原因

　　資源分散難以整合這一問題的背後，有著複（fù）雜而多樣的深層（céng）原因（yīn），涉及戰（zhàn）略規劃、組織架構、管控模式、技術和數據管（guǎn）理以及（jí）企業文化和員工意識等多個關（guān）鍵層麵。

　　從戰略規劃角度來（lái）看，一些集團（tuán）在製定發展戰略時，缺乏明確的方向和重點，盲目追求多元化擴張，涉足過多不相關的業務領域。例如，某原本（běn）專（zhuān）注於房地產開發的集團，在沒有充分市場調研和戰略評估的情（qíng）況（kuàng）下，貿然進（jìn）入金融、教育、醫療等多個行（háng）業。這使得集團的（de）資源被（bèi）分散到各個不同的業務板（bǎn）塊，每個（gè）業務都難以獲（huò）得足夠的（de）資源支持以實現深度發展，最終導致各業務發展緩慢，集團整體競爭力下降。還有部分（fèn）集團在製定戰略規劃時，沒有充分考（kǎo）慮各業務之間的協同性和資源共享（xiǎng）的可能性，使得各業務板塊在運營（yíng）過程中（zhōng）各自為政，資源（yuán）無法（fǎ）有（yǒu）效流通和整合（hé）。

　　組織架構不合理是導致資源分散的另一個重要因素。許多集團采用傳統的層級式組織架構，部（bù）門之間壁（bì）壘森嚴（yán），信息流通不暢。在這（zhè）種架構下，每個部門（mén）都更關注自身的利益（yì）和目標，而忽視了集團整體（tǐ）的利益（yì）。以一家（jiā）大型製造企業為例，其研發、生產、銷售等部門之間溝通（tōng）協作困難，研發部門開發出的新產品可能無法及時滿足市場需（xū）求，生（shēng）產部門也難以根（gēn）據市場反（fǎn）饋及（jí）時調整生產計劃，導致資源浪費和效率低下。另外，一些集團在組織架構（gòu）設置（zhì）上，存在職責不清、權力分散的問題，使得（dé）在資源調配和（hé）決策（cè）過程中，出現推諉扯皮、決策緩慢的情況，進一步加劇（jù）了資源分散的問題。

　　管控模式也（yě）是影響資源（yuán）整合的關鍵因素之一。部分集團（tuán）采用過度分權的管控模式，給予子公司或（huò）業務單元過多的自主（zhǔ）決策權，導致（zhì）集團總部對資源的統籌（chóu）協調能力減弱。子公司或業（yè）務單元為了自身的發展，可（kě）能會重複建設一些基礎（chǔ）設施或職能部門，造成資源的（de）浪（làng）費。相反，一（yī）些集（jí）團采用（yòng）過於集權的管控模式，所有決策都由（yóu）集團總（zǒng）部統（tǒng）一製定，子公司或業務單元缺乏靈活性和自主性，無法根據市場變化及時調整資源配置，也不利於資（zī）源的有效整合。

　　在技術和數據管理方麵，隨著信息技術的快（kuài）速（sù）發展，集團企業麵臨著越來越多的技（jì）術係統和數據來源。然而，許多集團缺乏統一的技術平台和數據管理體係，各業務（wù）部門使用不同的信息係統，數據格式和（hé）標準不統一，導致數據無法共享和整合。這使得（dé）集團在進行決策分析時（shí），難以獲取全麵準確的數據支（zhī）持，影響了資源整合的（de）效（xiào）果（guǒ）和效率。

　　企業文化和（hé）員工意識也在一（yī）定程度上影響著資源整合。如（rú）果集（jí）團內部缺乏共享、協（xié）作（zuò）的企業文化，員工隻關注個人或本部門的利益，不願意與其他部門分享（xiǎng）資源和信息（xī），那麽資源整合就會麵臨重重困難（nán）。例如，某些企業中存在“部門牆（qiáng）”文化（huà），員工之間缺乏信（xìn）任和（hé）合作，各自為（wéi）戰，使得資（zī）源難以（yǐ）在企業內部有（yǒu）效流動和整合。

　　集約化管理（lǐ）模式的內涵（hán）與優勢

　　集約化管理模式，是現代企（qǐ）業集團提升效率（lǜ）與效（xiào）益的重要手段，其核心在於“集中”與“節約”。“集”意味著集（jí）合人力、物力、財力以及管理等生產要素，並進行統一配置；“約”則強調在配置過（guò）程中，以節儉、高效為價值導（dǎo）向，從（cóng）而實（shí）現降低成本、高效管（guǎn）理的目標，助力企業集中核心力（lì）量（liàng），獲（huò）取可持（chí）續（xù）競爭優勢。

　　與傳統管理模式（shì）相比，集約化管理模式具有諸多顯著優勢。在（zài）提（tí）升效率方麵，通過標準化流程和工具的製定，能大幅減少因流程不明導致的誤解和錯誤（wù）。例如在項目管理中（zhōng），運用專業的項目管理工具，如PingCode和Worktile等，可（kě）實現項目全（quán）流程的有效管理與控製，從計劃、執行（háng）到監控（kòng）、評估（gū），各個環節緊密銜接，顯著提高項目執行效率。在某大（dà）型建築項目中，引入集約化管理模式後，借（jiè）助項目管理工具對施工流程進行標準化管理（lǐ），施工進度比原計劃提前了20%，且工程質量也得到（dào）了有效（xiào）保障。

　　在成本控製上，集約化管理通（tōng）過集中采購、生產（chǎn）等方式，降低了采購成本和生產成本。以連鎖零（líng）售企業為例，通過建（jiàn）立集（jí）中采購（gòu）平台，與供應商（shāng）進行大規模采購談（tán）判，獲得更優惠的采購價格，同時整合倉儲和物流資源，減（jiǎn）少了物流成本和庫存積壓，使企（qǐ）業的運營成本降低了15%-20%。

　　從協同（tóng）效（xiào）應來看，集（jí）約化管理打破了（le）部（bù）門之間（jiān）的壁壘，促進了信息共（gòng）享和團隊協（xié）作。在某通信企業中，通過建（jiàn）立集（jí）約化的研發管理體係，將原本分散（sàn）在不同部門的研發人員集中起來，圍繞共（gòng）同的項目目（mù）標開（kāi）展工作，加強了研發部門（mén）與市場、生產等部（bù）門之（zhī）間的溝通協作，使得新產品的研發周期縮短了30%，產（chǎn）品上市（shì）後能（néng）更（gèng）快地適應市場需求，提高了企業的市場競（jìng）爭力。

　　此外，集約化管理模式還有助於企業集中資源進行核心業務的深耕和創（chuàng）新，增強企業（yè）的核心競爭力。通（tōng）過對資（zī）源（yuán）的優化配置，企業能夠將更（gèng）多的人力、物力和財力投入（rù）到關鍵技術研（yán）發、產品創新和市場拓展等方（fāng）麵，推動企業的可持續發展。

　　構建集約化（huà）管（guǎn）理模式的實（shí）操路徑

　　（一（yī））戰略引領，精（jīng）準定位

　　集團（tuán）應製定（dìng）明確的發展戰略，確定核心業務和（hé）重點（diǎn）發展方向，使各業務單元圍繞（rào）集團核心（xīn）目（mù）標（biāo）配置資源。例如，某多元化經營的集（jí）團，明確將智能科技和綠色能源作為未來重點（diǎn）發展領域，對這兩個業務板塊加（jiā）大資源投入，包括資金、技術和人才等方麵（miàn）的傾斜。同時，引導其他（tā）業務單元與核心業務協同發（fā）展，如利用傳統製造業的生產能力為智能科技產品提供製造（zào）支持，實現各（gè）業務板塊之間的戰略協同。在製定戰略規劃時，充分考慮市場（chǎng）需（xū）求、行業（yè）趨勢和自身優勢（shì），確保（bǎo）戰略的科學性和前瞻性。通（tōng）過（guò）定期的戰略評估和調整，及（jí）時應對市場變化，保證戰略目標的順（shùn）利實現。

　　（二）組織架構優化

　　調整組織（zhī）架構，減少層級，構建扁平化、網絡化的組織（zhī）架構，促進信息流通和決策效率的（de）提升。以某跨國企業為例，該企業原本采用多層級的金字（zì）塔式組織架構，信息傳遞緩慢，決策效率低下。為了適應集約化管理的需（xū）求，企業進行了組織架構變革，減（jiǎn）少了中間管理層（céng）級，將決策權適當下放至一線業（yè）務部門，同時建立了跨部（bù）門的項目（mù）團（tuán）隊，加（jiā）強（qiáng）了（le）部門之間的協作與溝（gōu）通。這（zhè）樣的組織架構調整，使得企業能（néng）夠更（gèng）快速地響應市場變化，提高（gāo）了資源調配的效率。此外，明確各部門和（hé）崗位的職責與權限（xiàn），避（bì）免職責不清和權力分散導致的資源浪費和效率低下問題（tí），確保（bǎo）組織架構的高效運行。

　　（三）流（liú）程（chéng）再造，高效協同

　　對業務流程進行全麵梳（shū）理（lǐ）和優化，消除不必要的環節和重複勞動，實現（xiàn）各部門、各業務流程之間的高效協（xié）同。以某製造業企業為例，通過引（yǐn）入精益（yì）生產理念，對生產（chǎn）流程進行優化，減少了生產（chǎn）環節（jiē）中的浪費和（hé）延誤（wù），提高了生產效率和產品質量。同時，利用流程管理工具，如BPMN（業務流程建模標注）等，對采購、銷售、財務等業務流程（chéng）進行規範化和標準化管理，實現了業務流（liú）程的無縫對接和信息共享，提高了企業整體運營效率。此外，建立跨部門（mén）的流程管（guǎn）理團（tuán）隊，負（fù）責監督（dū）和（hé）優化業務（wù）流程，及時解（jiě）決流程運（yùn）行中出現（xiàn）的問題（tí），確保流（liú）程的順暢運行。

　　（四）數字化賦能

　　利用大數據、人工智（zhì）能、雲計算等數字化技術，構建統（tǒng）一的（de）數（shù）字化平台，實現資源信息的實時共享（xiǎng）和智能（néng）化調配。某金融集團通過建（jiàn）立大數據中心，整合旗下各子公司的客戶數據、業務數（shù）據和財務數據（jù）等，實現了數據的集中管理和分析（xī）。利用人工智能技術，對客（kè）戶數據進行深度挖（wā）掘，為（wéi）客戶提供個性化的金融產品和服務推薦，提高了（le）客戶滿意度和市場競爭（zhēng）力。同時，借助雲計算技術，實（shí）現了資（zī）源的彈性調配，根據業務需求動態調整計算資源和存儲資源，降低了運營成本。此外，通過（guò）數字化平台，實現了集團總部對（duì）各業（yè）務單元（yuán）的實時監（jiān）控（kòng）和管理，提（tí）高了管理決策的科學性和準確性。

　　成功（gōng）案例深度解析

　　中核資本在集約化管理改革方麵的成功實踐，為眾多企業提供了寶（bǎo）貴的借鑒經驗。作為集團（tuán）公司成立時間最短的（de）專業化公司，中核資本旗下各成員單位在發展初期，普遍存在職能管理工作“小（xiǎo）、散、弱”的問題。為解決這（zhè）些問題，避免人力資源配置的重複（fù）浪費，提升板塊整體管理能力，2024年，中核資本黨委以“整體・協同”為理念，開展（zhǎn）了以“集約人才、降（jiàng）低成本（běn）”為目（mù）標的（de）組織管理（lǐ）集約化改革。

　　在改（gǎi）革過程中，中核資（zī）本整體謀劃，構建“強（qiáng）核心、大協同”的工作格局。依托公司多個部門，成立了6個集約化管理中心，包括信息中心、人力資源服務中心、財務（wù）服務中心等（děng）。這些中心由成員單位（wèi）共享，實現了人才、技術、財務、製度等管理資源的優化配置。在推進改革時，中核資本（běn）以4個中心先（xiān）行試點，在（zài）取得經驗後，再（zài）全麵推廣，確保了改革的（de）穩步推進。

　　在明晰（xī）各中心功能定位上，中核（hé）資本主要領導積極開展調研，組織各集約（yuē）化中心赴集團公（gōng）司內集約化管理的代表性企（qǐ）業進行考察交流，學習（xí）先進經驗，明確各中心的（de）功能定位，為成員單位提供（gòng）更具前瞻性的服務。同時，通過設計（jì）問卷、個別訪談等方式，定期（qī）對改（gǎi）革情況進（jìn）行測評反饋，及時（shí）解決改革中出（chū）現的問題，不斷優化權責界麵，完善體製機製和（hé）業務流程。此外，中核資本還緊跟形勢政策，將“信息中心”升級為“數智（zhì）化中心”，強化數字化、智能化（huà）業務的研究應用，為業務發展提供有力支撐。

　　通過這（zhè）次集約化改革，中核資本取得了顯著成效。在人才方麵，將各成員單位專業人（rén）才集中起來，培養（yǎng）和儲備了一批複合型專（zhuān）業人才隊伍，實現了各工（gōng）作條線總人數的有效精簡和人員工作質量（liàng）的提升；在效率方麵，各成員單（dān）位中後台管理機構得（dé）到（dào）精簡（jiǎn）優化（huà），管控（kòng）模式得到創新，解決了人（rén）力資源配置重複浪費、協同（tóng）能力（lì）不（bú）強等問題，提高（gāo）了一體化（huà）運作水平；在創新方麵，本部（bù）與成員單位上下聯（lián）動，創新了內部協（xié）同模式，激發了創新活力；在成本方麵，通過資源的優化配（pèi）置和管理效率（lǜ）的提升，有效降低了運營成本。

　　麵對資源分散難以整合的挑戰，構建集約化管理模式是集團（tuán）企業實現可持續發展的關鍵路徑。通過明確戰略定位、優化組（zǔ）織架構、再造業務流程和數字化賦能等多維度舉措，結合成功案例的經驗借鑒，集團企（qǐ）業能夠有效整合資源，提升管（guǎn）理效率，增強市場（chǎng）競爭力。如果您在集團管控和集約化（huà）管理模（mó）式（shì）構建過程（chéng）中遇到任何問題，歡迎隨時谘詢，我們將為您提（tí）供專業的解決方案，助力企業實（shí）現高（gāo）質量發展。

　　開啟集（jí）約化管理谘詢之（zhī）旅

　　集團構建集約化管理模式（shì）並非一蹴而就，而是一個複雜且係統的工程，需要深入的戰略思考、精（jīng）心的組織（zhī）設計、高效的流程優化以及先進的技（jì）術支持。在這個（gè）過程中，專業的谘詢顧問能夠（gòu）為企業提供寶貴的指導和幫（bāng）助，幫助企業少走彎路，順利實現集約化管理的轉型。

　　如果您所在的集團正麵臨資源分散難以整合的困境，渴望構建集約化管理模式以提升企業競爭力，歡迎隨（suí）時與我聯係。作為一名經驗豐富的集團（tuán）管控谘詢（xún）顧問，我將運用專業知識和（hé）豐富經驗，為（wéi）您量身定製解決方案，助力企業（yè）突破發（fā）展瓶頸（jǐng），實現可持續發展。