集團麵臨數字化轉型浪潮，管控方式怎樣（yàng）順勢（shì）革新？

　　數字化轉型：不可阻擋（dǎng）的時代洪流

　　在（zài）當今時代，數字化轉型已成為一股不可阻擋的時代洪（hóng）流，席卷了各個行業和領域。從互聯網巨頭（tóu）到傳統製造（zào）業企業，從金融機構到零售商家，越（yuè）來越多（duō）的組織都深刻認（rèn）識到數字化轉型的重要性，並（bìng）積極投身其中。

　　以亞馬遜為例，這家全球知名的（de）電商巨頭，最（zuì）初隻是一家在線書店。但（dàn）憑借對數字化技術的敏（mǐn）銳洞（dòng）察和大膽應用（yòng），亞馬遜不斷拓展業（yè）務領域，從電子商務到雲計算服務，從智能語音助手（shǒu）到（dào）物流配送網絡，通過數字化轉型實（shí）現了跨越式發展，成為全（quán）球市值最高的（de）公司（sī）之一。再看海爾集團，作為傳（chuán）統製造業的代（dài）表，海爾積極推進數字化轉型（xíng），構建了工業互聯網（wǎng）平台卡奧斯，實現（xiàn）了從（cóng）大（dà）規模製造向大規模定製的轉變，不僅提升了（le）生產效率和產品（pǐn）質量，還為用戶提供了個性化（huà）的產品和服務，引領了（le）製造業的（de）轉型升級。

　　這些成（chéng）功案例表明，數字化轉型已成為企業在激烈的市場競（jìng）爭（zhēng）中贏得優勢、實現可持續發展的關鍵。它不僅能夠幫（bāng）助（zhù）企業提高效率、降低成本、創新產品（pǐn）和服務，還能深刻改變企業的運營模式、管理理念和組（zǔ）織架構。在數字化時代，企業若不能順應這一潮流，就很可能被市場淘汰。而集團作為一種複雜的企業組織（zhī）形式，擁有多個業務單元和層級，其管控方式（shì）直接影響著集團的運營效率和協同效（xiào）應。在數字化轉型的浪潮下，集（jí）團管控方式也亟待革新，以適應新的發展（zhǎn）需求。

　　傳統管控模式：困境（jìng）與挑戰

　　傳統的集（jí）團管控模式，在過去的經濟環境中（zhōng）曾發揮過重要作用，為集團的穩定發展（zhǎn）提供了堅實（shí）的支撐。它主要包括財務管控（kòng）型、戰略管控型和操作（zuò）管控型三種基本模式。財務管控型模式下（xià），集團總部主要（yào）關（guān）注子公司的財務（wù）表（biǎo）現，通過財務指標來考核子公（gōng）司，對其具體業務運營幹預較少，子公司擁有較大的自主經營權（quán）；戰略管控型模式，集團（tuán）總部（bù）側重於製定整（zhěng）體戰略方（fāng）向（xiàng），對下屬子公司的戰（zhàn）略規劃和重大（dà）決（jué）策進行把控，同（tóng）時（shí）給予子公司一定的運營自（zì）主權；操作管控型模式則（zé）高度集權，集團總部全麵參與子公司的日常經營管理，從（cóng）戰略（luè）製定（dìng）到具體業務（wù）執行都進行嚴格（gé）控製。

　　在（zài）決策機製上，傳統管控模式通常依賴層級式的決策流程。信息從（cóng）基層逐級上報，經過多個層級的審核和傳遞，最終到達決策（cè）層。決（jué）策層在綜合各（gè）方麵信息後做出決策，再將（jiāng）決策指令層層下達。這種決策方式雖（suī）然能保證決策的相對穩健性，但也存在（zài）明顯的弊端。

　　在信息傳遞方（fāng）麵，由於層級眾多，信息在傳遞過（guò）程中（zhōng）容易出現失真和滯後的情況。基層的實際情（qíng）況和市場（chǎng）的最新（xīn）動態（tài）不能及時、準確地傳達給決策（cè）層，導致決策層難以做出及時、有（yǒu）效的（de）決（jué）策。例如，某連鎖零售集團在拓展新市場時，下屬（shǔ）門店發現當地消費者對某類產品有強烈需求（qiú），但由於信息（xī）在層層傳遞過程中延誤，等到集團決策層知曉並做出采購和鋪貨決策時，競爭對手已搶先（xiān）占領市場，該（gāi）集團錯失了最佳的市（shì）場機會。

　　在協同方麵，傳統（tǒng）管控（kòng）模式下各業務單元之間往往缺乏有效的溝（gōu）通（tōng）和協作機製。每個業務單元都更關（guān）注自身的業績和目標（biāo），忽視了集團整體（tǐ）的利益和協同效應。各業務單元之間的資（zī）源難以（yǐ）實現共享和優化配（pèi）置，導致資源浪費（fèi）和效率低下。以某（mǒu）多元化經營的集團為例，旗下的房地產開發（fā）業務和建築材料（liào）生產業務分屬不同的子公司，由於缺乏協同機製，房地產（chǎn）開發（fā）子公（gōng）司在（zài）采購建築材料時，未能（néng）優先考慮集（jí）團內部的建（jiàn）築材料生產子（zǐ）公司，而是選擇了外部供應商，不僅增加（jiā）了采購成本，還造成了集團內部建築材料生產子公司的（de）產能閑置（zhì）。

　　麵（miàn）對風險，傳統管控模式的應對能力也相對較弱。由於（yú）缺乏（fá）實時的風險監測和預警機製，往往在風險發生後才發現問題（tí），此時采取應對（duì）措施往往為時已晚。而且，傳統管控模式在風險評估和應對策略製定上（shàng），更多依賴經驗和主觀判斷（duàn），缺乏科學的數（shù）據支持，難以（yǐ）準確評估風險的大小和影響範圍，導致應對措施的針對性和有效性不足。

　　在數字化浪潮的衝擊下（xià），這（zhè）些傳統管控模（mó）式的局限性愈發凸顯。市場變化（huà）瞬息萬（wàn）變，客戶需求日益多樣化，企業需要能夠快速響（xiǎng）應市場變化，及時調整戰略和業（yè）務策略。然而，傳統管（guǎn）控模式的信息傳（chuán）遞滯後和決（jué）策效率低下，使（shǐ）其難以適應這種（zhǒng）快速變化的市場環境。例如，在互聯網（wǎng）電商行業，市場競爭激烈，消費者的購物習慣和需求變（biàn）化迅（xùn）速。傳統的零售集團如果仍采用傳統管控模式，就很難及時（shí）跟上電商行業的發展節奏，在與新興電商企業（yè）的競（jìng）爭中（zhōng）處於劣勢。

　　數字化轉型帶（dài）來的機遇

　　在數字（zì）化轉型的浪（làng）潮中，集團（tuán）迎來了前所未有的發展機遇，這些機遇深刻地改變著集團的運營和管理模式。

　　（1）數據（jù）驅動（dòng）決策

　　數字化時代，大數據、人工智能等先進技術為集團提供了強大的數（shù）據處理和分析能力（lì）。集團能夠通過各種渠道，如業務係統、物聯網設備、社交媒體等，全麵收集海（hǎi）量（liàng）的數（shù）據。這些（xiē）數據涵蓋了市場（chǎng）動態（tài）、客戶行為、運營狀況等（děng）各個方麵。通過運用先進的數據挖掘和（hé）分（fèn）析算法，集團可以深（shēn）入洞察數據背後的規律和趨勢，從而為決策提供精準、全麵的支持。

　　例如，某大型零售集團借助大數據（jù）分析技術，對（duì）旗下數百（bǎi）家門店的銷售（shòu）數據、庫存（cún）數據（jù）以及消費者的購買行為數據進行實時分（fèn）析。通過分析，集團發現（xiàn）不同地區、不同時間段（duàn）消費者的（de）購物偏（piān）好存在顯著差異。在一些北方城市，冬季消費者對保暖類商品（pǐn）的需求大幅增加；而在南方城市，夏季消費者更（gèng）傾向於購（gòu）買清（qīng）涼解暑的商品。基於（yú）這些數據洞察（chá），集（jí）團能夠精（jīng）準地（dì）調整商品采購計劃和庫存分配策略，將更多符合當地消費者需求的商品調配到相應地區的（de）門店，有效提高了（le）商品的銷售（shòu）周轉率，降低了庫存積壓成本，實現了資源的優化配（pèi）置。

　　（2）強化風險管理

　　數字化技術為集團構建全麵（miàn）、高效的風險管理體係提供了有力支（zhī）持。通過建立數字化的風險管（guǎn）理平台，集團能夠實時收集和整合（hé）來自各個業（yè）務環節的風險數據，運（yùn）用大數據分析、機器學習等技術對風險進行實時監控、預警和科（kē）學評估。

　　以某金融集（jí）團為例，該集團利用數字化技術搭建了風險監控預警係統，實時監測市場風險、信用風險、操作風險等（děng）各類（lèi）風險指標。通（tōng）過對海量金融交易數據的實時分析，係統能夠及時發現異常交易行為和潛（qián）在風險隱（yǐn）患。一旦風險指（zhǐ）標超過預設閾值，係統會立（lì）即發出預（yù）警信號，並通過短信、郵件等（děng）方式（shì）通（tōng）知相關管（guǎn）理人員。同時，借助（zhù）大數據和人工智能（néng）技術（shù），該集團能夠對風險進行更加（jiā）精準的評估和預測（cè），根據不（bú）同的風（fēng）險場景製定相應的風（fēng）險應對策略，有效降低了風險損失。在一次市場劇烈波動中，該集團的風險監控預警係統提前捕捉到了風（fēng）險信號，集團管（guǎn）理層及時采取了風險對衝措施，成功避免（miǎn）了巨額損失。

　　（3）提（tí）升協同效（xiào）率

　　數字化工具打破（pò）了集團內部各（gè）部門、各業務單（dān）元之間的信息壁壘，實現了信（xìn）息的（de）實（shí）時共享和高效協同。通過（guò）企業資源規劃（ERP）係統、客戶關係管理（lǐ）（CRM）係統、辦公自動化（OA）係統等數字化平台，集團員工可以（yǐ）隨時隨地獲取（qǔ）所需信息，進（jìn）行跨部門的溝通與協作。

　　以某（mǒu）跨國集團為例，該集團在全球多個國家和地區設有（yǒu）分支（zhī）機構（gòu）和業務部門。為了實現全球業務的協同（tóng）運作，集團引入了數字化辦公平台（tái）和項目管理係統。通過這（zhè）些數字化工具，集團總部能夠實（shí）時了解各分支機構的業務進展情（qíng）況，各分支機構之間也可以方便地進行信息共享和協（xié）作。在一個大型跨國項目中（zhōng），來自不同（tóng）國家和地區的團隊成員通過數字化平台實時溝通、協同工作，共（gòng）享項目（mù）文檔和數據，有效（xiào）避免（miǎn）了因地域和時差帶來的溝通障礙，大大提高了項目的執行效率和（hé）質量，確保（bǎo）項目按時交付。

　　（4）創新商業模式

　　數字化技術為集團創新商業模式、拓（tuò）展業務領域提供了（le）無限可能。通過深入挖掘數字化技術的潛力，集團可以發現新的商業（yè）機會，開展（zhǎn）跨界合（hé）作，實現業務的多元化發展。

　　例（lì）如，某傳統製（zhì）造業集團積極推進（jìn）數字化轉（zhuǎn）型，利用物聯網、大數據、人工智（zhì）能（néng）等技術，將自身從單（dān）純的產品製造商轉型為（wéi）智能製造（zào）服（fú）務提供商。該集團在生產設備上安裝傳感器，實時采集設備的運行數據，通過數據分析實（shí）現設備的預測性維護，降低設備故障率和維修成本。同時，集團（tuán）基於積累的生產數據和行業經驗（yàn），為客戶提供定製（zhì）化的智能製造解決（jué）方（fāng）案，幫（bāng）助客戶優化生產流程、提高生產效率。此外，該（gāi）集團還通過與互聯（lián）網企業合作，開展線上銷售和售後（hòu）服務，拓展了銷售渠道和服務範圍，實現（xiàn）了商業模式的創（chuàng）新和升級，在激烈的市場競爭中開（kāi）辟了新的增長（zhǎng）空間（jiān）。

　　管控方式革新策略

　　（1）構建科學製度流程

　　完善管控製度框架是（shì）集團實現有效（xiào）管控的基石（shí）。集團應建立（lì）一套全麵（miàn）且係統（tǒng）的管控製度框架，涵蓋自描述文（wén）件、基礎性文件、戰略和運營製度、治理和風控製度等。自描述（shù）文件能對集團管控的基本概念、目標、原則等進行清晰闡述，為整個管控製度體係奠定基礎；基礎（chǔ）性文（wén）件則明確集團的組織架（jià）構、職責分工等基本要素；戰略和運營（yíng）製度聚焦集團的（de）戰略規劃、業務運營等方麵，確保集團朝（cháo）著既（jì）定戰略方向前進；治理和風控（kòng）製度致力於保障集團運營的合規性，有效防範各類（lèi）風險。通過這樣全麵的製度框架，集團能夠實現管理的全麵性和係統性，為數字化轉型提供堅（jiān）實的製度保障。

　　集團總部應精準定位為戰略決策中心，高度聚焦戰略發展和資（zī）源優化，全力強化六大核心能力建設。在戰略管理方麵，深入洞察市場趨勢、行（háng）業動（dòng）態（tài）以及競爭對手情（qíng）況，結合集團自身資源和能力，製定出具有前瞻性、可（kě）行性的戰略規劃，並持續跟蹤戰略執行情況，及時調整（zhěng）優化（huà）。計劃與考核（hé）管理上，製定詳細的工作計（jì）劃，明確各階段（duàn）目標和任務，同（tóng）時建（jiàn）立（lì）科學合理的考核機製，將考核結果與員工薪酬、晉升等掛鉤（gōu），充分激發員工（gōng）的積極性和創造力。預算管（guǎn）理中，科學編製預算，嚴格監控預算執行過程，確保集團各項資源（yuán）得到合理配置（zhì）和有效利用。重大投資管理時，對重大投資項目進行全麵、深入的評（píng）估和論證，嚴格把控投資風（fēng）險，提高（gāo）投資回報率。風險管理方麵，建立健全風險識別、評估和應對機製，對各類（lèi）風險進行（háng）實時監（jiān）測和預警，及時采取有效（xiào）措施化（huà）解風險。幹部（bù）與薪酬管理上，選（xuǎn）拔任用德（dé）才兼（jiān）備的幹部，建立科學合理的薪酬體係（xì），吸引（yǐn）和留住優秀人（rén）才。

　　製定規範化管理內生機製（zhì），是確保製度有效（xiào）執行和持（chí）續改進的關鍵（jiàn）。集團要建立一套以“製度建設”為核心的規範化（huà）管理內生機製，涵蓋組（zǔ）織機構和管理流程、部門職責（zé）分工、製度文件的內容標（biāo）準等。明確組織機構的設置和職責分工，避免職責不清、推（tuī）諉扯皮等現象；優化管理（lǐ）流程，減少繁瑣的審批環節，提高工作效率；製定製度文件的內容標準，確保製度（dù）的科學性、合理性和可操作性。同時，建立製度（dù）執行的監督檢查機製，定期對製度執（zhí）行情況進行檢查和評估，及時（shí）發（fā）現問題並加（jiā）以整改，確保製度能夠得到有效執行，並根據實際情況不斷完善和優化。

　　（2）擁抱數字化技術

　　利用大數據、人工智能等數字技術，能夠對企業運營過程中產生的海量數據進行收集、分析和挖掘，從而發現潛在的問題和優化（huà）空間，實現生產流（liú）程的優化、供應鏈的精（jīng）準（zhǔn）管（guǎn）理以及客戶服務的個性化定製。例如，通過在生產（chǎn）設備（bèi）上安裝傳感器（qì），實時采集設（shè）備的運行數據，利用人工智（zhì）能算法進行分析，提前預測設備故（gù）障，實現預防性維護，減少設（shè）備停機時間，提高生產效（xiào）率。在供應鏈（liàn）管理方麵，借助大數據分析市場需求和供應商情況，實現精準采（cǎi）購和庫存優化，降低成本。在客戶服務領（lǐng）域，利用（yòng）人工智能客服快（kuài）速響應客戶谘詢（xún），根據客戶曆史（shǐ）數據提供個性化（huà）的解決（jué）方案，提升客戶滿（mǎn）意度。

　　依托（tuō）ERP、數字化雲平（píng）台等技術和產品，打破（pò）傳統的人（rén）力、財務、采購、銷售、服（fú）務（wù）等數據壁壘，實現數據的實時共享和業務流程的（de）無（wú）縫銜接。通過ERP係統，集團可以對（duì）財（cái）務、人力資源（yuán）、供應鏈等各個業務（wù）環節進行統一（yī）管（guǎn）理，實現（xiàn）數據的（de）集中（zhōng）存（cún）儲和共享，避免數（shù）據的（de）重複錄入和不一致性。數字化雲平（píng）台則為集團提供了一個（gè）靈（líng）活、高效的運營管理平台，支持遠程辦公、移動辦公等新型工作模式，使員工能夠隨時隨（suí）地獲取所需（xū）信息，進行業（yè）務處理和協作。在數字化雲平台上，集團可以實現對各項業務指標的實時監控和分析（xī），及時發現（xiàn）問題並做出決策，實現管理運營的（de）動態感知、實時（shí）分析、預測預警和智能化決策。

　　發揮大數據（jù）分析、數據建模仿真、人工智能算（suàn）法等技術優勢，對企業經營（yíng）各方麵進行數字化改造，深（shēn）入挖掘客戶需求，實現精（jīng）準營銷和產（chǎn）品創新。通過對客戶行為數據、市場調研數據等進行分析，企業可以了解客戶的偏好、需求和購買習（xí）慣（guàn），從而製定針對（duì）性的（de）營銷策（cè）略，提高營（yíng）銷效果。利用數據建模仿真技（jì）術，企業可以對新產（chǎn）品的設計（jì）、性能等進行模擬和優化（huà），縮短產品研發周期（qī），降低研發成本。人工智能算法還可以應用於生產製造過程中的質量控製、設備優化等方（fāng）麵，提高（gāo）產品質量和生產效率，實現傳統生產營銷方式的變革（gé），開辟新的（de）商業模式和增長空間。

　　（3）加強（qiáng）數字基建

　　大力發展5G、工業互聯網、數據中心等（děng）為代表的“新基建”領域，為數字（zì）化（huà）轉型提供堅實的數字底座。5G網（wǎng）絡的高速率、低延遲和大連接特性，能夠（gòu）滿足企業對實時數據傳輸和大量設備（bèi）連接的需（xū）求，為工業互聯網、智能（néng）工廠等應用（yòng）場景提供有力（lì）支持（chí）。例如，在智能（néng）工廠中，通過5G網絡（luò）實現設備之間（jiān）的實時通信和協同工作，實現生產過程（chéng）的自動化、智能化控製，提高生產效率和質量。工業互聯網平（píng）台則將人、機、物等要素連接起來，實現（xiàn）工業數據的全麵感知、實時傳輸和分析處理，推動（dòng）製造業的數（shù）字化、網絡化和智（zhì）能化轉型。數據中心作為大數據存（cún）儲和處理的（de）核心基（jī）礎設施，能夠支持（chí）企業對海量數據的存儲、計算和分析，為企（qǐ）業的數字化決策提供數據支持。

　　搭建工業（yè）互（hù）聯網平台（tái）、大數據（jù）中心等數字平台，為行業提供（gòng）算力服務、數字化轉型解決方案等，深度賦能製（zhì）造業等行業（yè）的數字化轉型。工（gōng）業互聯（lián）網（wǎng）平台可以整合產業鏈上下遊資源，實現生產資源的優化配置和協同製造。例如，通（tōng）過工業互聯網平台，製造企業可以與供應商、合作夥（huǒ）伴實現信息共享和協同工作，共同開展產品研發、生產製造和銷售服務（wù）等業務，提高整個產業鏈的效率和競爭力。大數據中心則可以利（lì）用其強大的（de）計算（suàn）和存儲能力，為企業提供數據分析、數據（jù）挖掘、人工智能訓練等服務，幫助企業（yè）從海量數據中獲取有價值的信息，推動企業的數字化創新和發展。

　　（4）注重人才培（péi）養引進

　　加強內部（bù）員工（gōng）的數（shù）字化技能培訓（xùn），是提升集團整體數字（zì）化素養的（de）重要途徑。集團可以製定（dìng）係（xì）統的培訓計劃，針對不同崗位、不同層次的（de）員工開展有針對（duì）性的培訓課（kè）程。對於管理人員，可以開展數字化戰略、數字化（huà）管理等方麵的（de）培訓，提升其數字化決策能力和管理水平（píng）；對（duì）於技術人員，可以進行大數據分析、人（rén）工智（zhì）能應用、軟件開發（fā）等技術培訓，提高其技（jì）術能力和創新能力；對於普通員工，可以（yǐ）開展數字化工具使（shǐ）用、數據分析基礎等培訓，使其能夠熟練運（yùn）用數（shù）字化手段開展工作。通過內部培訓，培（péi）養員工的數（shù）字化思維和創新意識，提升員工的數字化技能和素養，為（wéi）集團的數字化轉型提供人才支持。

　　積（jī）極引進（jìn）具有數字化（huà）背景（jǐng）和（hé）經驗的高端人才，為集團（tuán）管控的（de）數字化轉型注入新的活力（lì）。高端數字化人才通常具備前沿的技術知識、豐富（fù）的實踐經驗和創新能力，能夠為集團帶來新的理念和方法（fǎ）。在引進高（gāo）端人才時，集團要製定具有吸引力的人才政策，提供良好（hǎo）的（de）職業發展空間和福利（lì）待遇，吸（xī）引優秀的數字化人才加（jiā）入。同時，要（yào）注（zhù）重人才的（de）融合和團隊（duì）建設，促進新老（lǎo）員工（gōng）之間的交流與合作，充分（fèn）發揮高端人才的引領作用，帶動集團整體數字（zì）化能力的提升。

　　（5）敏銳（ruì）洞察市場

　　企業管理者需要緊密跟蹤新技術、新產品、新業態的（de）發（fā）展，關（guān）注全球變化、掌握市場脈搏（bó）。以智能手機行業為例，隨著5G技術的發展，消費者對手機的性（xìng）能、拍照、續航等方麵（miàn）提出了更高的要求，同時，折疊屏手機、可穿戴設備等新產品不斷湧現，為市場帶來了新的機遇和（hé）挑戰（zhàn）。企業管理者要密切關注這些技術和產品的（de）發展（zhǎn）動態，及時調整產品研發和（hé）市場策略，以（yǐ）適應市場變化（huà）。

　　當（dāng）傳統的管理模式無法適應時代發展趨勢時，集團需要迅速實施轉型和變革，以適應市場需求的變化。例如，在（zài）電商行業的衝擊下，傳統零售企業的市場份額不（bú）斷被擠壓，一（yī）些傳統零售集團（tuán）積極進行數字化轉型，通過建立線上銷售平台、開展（zhǎn）直播帶貨等（děng）方式，拓展（zhǎn）銷售渠道，滿足消費者的線上購物需（xū）求，實現了業務的轉型升級。隻有保持敏銳的市場（chǎng）洞察力，及時調整管控策略，集團才能在激烈的市場競爭中立於（yú）不敗之地（dì）。

　　在數字化轉型（xíng）的浪潮中，集團管控方式的革新是一項複雜而係統的工程，需要集團從（cóng）多個方麵入手，積極探索和實踐。隻有通過構建（jiàn）科學製度流程、擁抱數字化技術、加強數字基建、注（zhù）重人才（cái）培養引進以及敏（mǐn）銳洞（dòng）察市場，集（jí）團才能在數字化時代實現高效運營和可持續發（fā）展，在激烈的市場競（jìng）爭（zhēng）中脫穎而出。如果你對集團管控方式革新還有更多疑問或需要進一（yī）步的谘詢，歡迎隨時與我們聯係，我們（men）將竭誠為你提供專業的服務和支持。

　　變（biàn）革之路：案（àn）例（lì）啟示

　　眾多（duō）集團（tuán）在數字化轉型的浪潮中，通過革新管控方式實現了華麗轉身，為其他企（qǐ）業提供了寶貴的經驗借鑒。龍源電力作為國內領先的新能（néng）源發（fā）電企業，在數字化轉型方麵取得了顯著成效。為解決新能源行業在公司治理等方麵的普遍問題，龍源電力以問題為導向，打造了（le）全球同業務（wù）領域數據規模最大的一體（tǐ）化數字平台，實現（xiàn）智能化網絡支撐日常管理，推（tuī）動前沿信息技術與新能源發電技術深度融（róng）合，構建（jiàn）了新型電力係統。通過實行設備、視頻、人員行為數據全量采集，開啟數字（zì）監（jiān）管模式（shì），消除管理盲區；開展平台數據深度分（fèn）析，全麵挖（wā）掘數據價值，開發部署94個預警分析模型，實現了被動檢修向預知維護轉（zhuǎn）變；通過智能功率預（yù）測技術創（chuàng）新監管方式，將智能（néng）功（gōng）率預測與集中監控調度融合。這些舉（jǔ）措使龍源電力的設（shè）備可靠性和發電性能持（chí）續提升，生產管理模式改革持續推進，人均勞動效率顯（xiǎn）著提升，在新能源領域始終保持建設（shè）水平長期領跑、運（yùn）營水平行業領先、資金成本保（bǎo）持行業領先。

　　山西（xī）汾酒作為傳統釀酒行（háng）業的佼佼者，也在數字化轉型的道路上（shàng）邁出了（le）堅（jiān）實步伐。2013-2015年，我國白酒行（háng）業經曆深度調整，汾酒集團雖營收實現快速增（zēng）長，但各公司陸續上線的部門級ERP導致集團層（céng）麵缺乏（fá）統一管理與調度，信（xìn）息與數據孤島現象嚴重。為解決這些問題，汾酒從2016年開始全麵實施（shī）SAPS/4HANA新一代一體化管理平台。通過這一（yī）平（píng）台（tái），汾酒整合規範業務流程，加強集團管控（kòng）能力，實現係統和數據的集成共享，優（yōu）化整體供應鏈，推進企業管理創新和業務創新，全麵提升數字化水平。例如，汾酒打造了標準化數據體（tǐ）治（zhì）理平台，構建（jiàn）統一的數據標準（zhǔn）化體係，落實統一的數據（jù）來（lái）源及分發機製；實現了財務業務一體化管理平台，打（dǎ）通多個外圍業務係統連（lián）接，實（shí）現全業務功能覆蓋，打造汾酒數字化核心；通過以（yǐ）SAP為核心的信息平台以及SAPHANA數據庫加速引擎，可以實時（shí）、準確（què）、全（quán）麵地掌（zhǎng）握經營信息，根據市場動態及時調整策略，優化供應鏈管理，建立有效的銷售、生產、采購和物流的協同，降低運營成本。在銷售（shòu）營銷（xiāo）上，汾酒由過去依（yī）靠關係、價格和推銷，變為以客戶（hù）為中心進行更精準的（de）營銷，對市場（chǎng）變化有更敏銳、及時的反應。2024年，汾酒還通過實施“五碼合一”技術，為“汾享（xiǎng）禮遇”模式提供數字化（huà）支持，實現了產品從生產到銷售各環節的精確管控，加強了產供銷（xiāo）全鏈路管控和費用（yòng）分級精準投放，將消費者、終端和經（jīng）銷商緊密相連，增強了渠道關係，保障了終端盈利，打造出核心終端組織，為智慧汾酒建設打下基礎。

　　從龍源電力和山西汾酒的成功實踐中可以看出，在數字化轉型浪潮下（xià），集團管控（kòng）方式（shì）的革新需要以問（wèn）題為導向，充（chōng）分利用（yòng）數字化技術，構建一體化（huà）數字平台，實現數據的全麵采（cǎi）集、深度分析和有效應用，從而優化業務流程，提升管（guǎn）理效（xiào）率和決策科學性，加強風險管控，推動商業模式創新，以適應市場的（de）變化和競爭的挑戰。這些案例為其他集團在（zài）數字化轉型中革新管控方式提供了清晰的（de）思路和可操作的方（fāng）法，具有重要的啟示意義。

　　開啟集團管（guǎn）控新征程

　　在數字化浪（làng）潮洶湧澎湃的當下，集團管控方式的革新已然成為關乎企業生存與發展的關鍵抉擇。傳（chuán）統管控模式的困境日益凸顯，而數字化轉型（xíng）帶來的機遇則（zé）如同（tóng）一座座閃耀的燈塔，照亮了集團前行（háng）的（de）道路。從（cóng）構建科學製（zhì）度流程，到擁抱（bào）數字化技術；從加強數（shù）字基建，到注重人才培（péi）養引進；從敏銳洞察市場，到積極探索創新（xīn），每一個環節都緊密相扣，共同構（gòu）成了集團管控革新的堅（jiān）實路（lù）徑。

　　龍源電力和山西汾酒等成功案例，更是（shì）為我們生動展現了數字化轉型下集團管控革新的無限可能。它們的經（jīng）驗告訴我們（men），隻要勇於（yú）變革、善（shàn）於創新，充分利用數字（zì）化（huà）技術（shù）的力量，集團（tuán）就能在（zài）複雜多變的市場環境中實現突破與發展，提升管理效率、優化資源配置、增強（qiáng）風險應對能力，創造更為輝煌的業績。

　　數字化轉型浪潮下集團（tuán）管控方式的革新勢在必行。這不（bú）僅是順應時代潮流的必然（rán）選擇，更是集團實現可持續發展、在激（jī）烈市場競爭（zhēng）中立於不敗之地的關鍵所（suǒ）在。如果您（nín）的（de）集（jí）團也（yě）在數字化轉（zhuǎn）型（xíng）的道路上麵臨（lín）挑戰，或是渴望進一步提升管控水（shuǐ）平，歡迎隨時與我（wǒ）們聯係。作為專業的（de）集團管控谘詢顧問，我們將憑借豐富的經驗和專業的知識，為您量身（shēn）定（dìng）製個性化的解決方案，助力您的集團在數字化時代開啟新的征程，實現更加卓越的發展（zhǎn）。