傳統集團管控模式弊病叢生（shēng），如何（hé）大（dà）刀闊斧（fǔ）改革實（shí）現蛻（tuì）變？

　　傳統模式下的困境與挑戰

　　在過去較長（zhǎng）時間裏，傳統集團管控模式（shì）憑借其相對穩定的架構與規則，為集團企業的運營與發展奠定（dìng）了基礎。然而，隨著（zhe）市場（chǎng）環境（jìng）風雲變（biàn）幻、行業競爭日益激烈以及技術（shù）創新的浪潮滾滾而來，傳統模式（shì）的弊端逐漸顯露，給集團企業的前行之路設置了重重障礙。

　　（一）決策效率低下

　　傳統集團管控模式往往層級森嚴，決（jué）策需（xū）層層上報、審批。從基層業（yè）務部門發現市場機遇或問題，到最終決策層做出（chū）回應，信息（xī）在冗（rǒng）長的層級（jí）間傳遞，不僅容（róng）易失真，而且耗費大（dà）量時間。這就如（rú）同在一場百米賽跑中，選手背負著（zhe）沉重的枷鎖，每一步（bù）都（dōu）艱難無比，導致企業在麵對瞬息萬變的市場時，無法迅速做出反應，錯失最佳時機。

　　例（lì）如，當市場上出現新的消（xiāo）費趨勢（shì）或競爭對手推出創新性產品時，由於決策流（liú）程緩慢，企業（yè）可能需要數月時間才（cái）能決定是否跟進，而此時市場份額或許已被競爭對手搶占。在快（kuài）速發展的互聯網行業，一家傳統集團旗下的（de）互聯網子公司，計劃推出一款新的線上服務產品。按照傳統管控模式，從產品策劃方案的提出，到經過市場（chǎng）部、運營部、財務部、高層領導等多部門多層級（jí）的審批，耗費了近半年時間。而在這半年裏，市場上已經湧現（xiàn）出了（le）數款類似的產品，並且憑借先入為主的優勢，迅速積累了大量（liàng）用戶，使得該子公司的產品在推出後麵臨巨大的競爭壓力，市場表現遠不如預期。

　　（二）資源配置不合理

　　各部門（mén）、各子公司之間缺乏有效的協同與溝通（tōng）機製，如同一個個獨立的孤島。這導致資（zī）源（yuán）在集團內部難以實現優化配置（zhì），出現資源分散（sàn）、重複投入等（děng）問題。一些子公司可能資金充裕卻缺（quē）乏優質項（xiàng）目，而另一些子公（gōng）司有良好的業務發展（zhǎn）機會，卻因資金短缺而（ér）無法施展拳腳。同時，在資源的使用上，由於缺乏統一的規劃與協調（diào），容易出現資源浪費的（de）現（xiàn）象。

　　例如，集團內的多個子（zǐ）公司都各自建立了獨立（lì）的研（yán）發團隊、銷售渠道和物流體係，不僅造成了人（rén）力、物力、財力的重複投入，而且由（yóu）於規模效應無法充分發揮，導致運營成本居高不下，降低了集團的整體競爭力（lì）。在製造業領（lǐng）域，某大型集團旗下擁有多家生產製造（zào）子公司，這些子公司分（fèn）布在不同地區，各自（zì）為政。在原材料采購方麵，每（měi）個子公司都根據自身需求獨立采購，無法形成集中采購的規模優勢，導致（zhì）采（cǎi）購價格偏高。而且，由於缺乏有效的信息共（gòng）享機製（zhì），各子公司之間對原（yuán）材料的（de）庫存（cún）情況互不（bú）了解，時常出現有的子公司原材料（liào）積壓，而有的子公司卻因原材料短缺而停產的（de）情況，嚴重影響了集團（tuán）的生產效率和經濟效益。

　　（三）戰略協同性差

　　集團總（zǒng）部（bù）與子公（gōng）司之間，以及子公司相互之間，在戰略（luè）目標的理解和執行上存在偏差。集團製定的整體戰略，在向下傳（chuán）達和實施過程中，常常（cháng）因為各子（zǐ）公司自身利益的考量或對戰略的不同解讀，而（ér）無法得到有效貫徹。子公司可能（néng）更關注自身短期業績，忽視集團的長期發展戰略，導致集團內部無法形（xíng）成合力，難以實現資源的最優配置和協同效應。這種戰略協同性的缺失，使得集團在麵對複雜多變的（de）市場環境時，難以發揮整體優勢，應對風險的能力也大打折扣。

　　以（yǐ）一家多元化經營的（de）集團企業為例，集團總部製定（dìng）了向新興產業轉型（xíng）的戰略目標，希望各子公司能夠積極配合（hé），加大在新興產業領域的投（tóu）入和布局（jú）。然而，部分子公司由於擔心轉型過程中的風險會影響自身（shēn）當前的業績和利潤，對集團戰略持觀望態度，甚至繼續將資源投（tóu）入到傳（chuán）統業務（wù）中。這不僅導致集團在新興產業的發展進程緩慢，錯失了市場先機，而且加劇了集團內部業務結構的（de）失衡，傳（chuán）統業務逐漸衰退，新興業（yè）務卻未能及時崛起，給集團的（de）整體發展帶來了巨大的挑戰。

　　（四）對市場變化反（fǎn）應遲鈍

　　市場環境瞬息萬變，客戶需求日益多樣化和（hé）個性化，技術創新（xīn）日新月異。傳統集團管控模式由於其固有的僵化性和滯後性（xìng），難（nán）以快速（sù）捕捉到這些變化並做出相應調整。企業可能仍（réng）然遵循著過去的成功經驗和管理模式，對市場（chǎng）的新趨勢、新（xīn）需（xū）求視而不見，從而在（zài）激烈的市場競爭中逐漸被淘汰。

　　例如，在智能手機市場，曾經的巨頭諾基亞，由於傳（chuán）統的管控模式使（shǐ）其對市場（chǎng）變化反應遲緩，未能及時（shí）跟上智能手機操作係統變革的步伐（fá），盡管擁有強大（dà）的硬件製造能力，但最終還是在與蘋果、安卓陣營的競爭中（zhōng）敗下陣（zhèn）來，市場份額（é）大幅縮水（shuǐ）。在電商行業，一些傳統零售集（jí）團，由於未能及時洞察到電商發展（zhǎn）的趨勢，在（zài）麵對電商平台的衝擊時，仍然（rán）堅持傳（chuán）統的線下經（jīng）營模式（shì），不願意投入資源進行線上業務的拓展和創新。當競爭對手迅速搶（qiǎng）占電商市場份額，實現線上（shàng）線下融合發展時，這些傳（chuán）統零售集團才如夢初醒，但此時（shí）已（yǐ）經錯失了最佳的發展時機，麵臨著巨大的（de）轉型壓力和生存（cún）挑戰。

　　弊病（bìng）叢生的根源剖析

　　傳（chuán）統集團管控模式弊病叢生（shēng），並非偶然，而是多種深層（céng）次因素交織的結果。這些根（gēn）源性問題猶如隱藏在企業內部的頑（wán）疾，嚴（yán）重製約（yuē）著企業的發展。

　　（一（yī））管理理念滯後

　　傳統集團管控模（mó）式的形成，深（shēn）受過去工業經（jīng）濟時代思維的（de）影（yǐng）響。在那個相對穩定、變化緩慢的市場環（huán）境中，強調層級權威（wēi）、注重控製和穩定性的管理理念確實發揮（huī）了重要作用（yòng），能夠（gòu）保障企業有條不紊地運行（háng）。然而，隨（suí）著時代的飛速發展，我們已經步入了（le）數字經濟和知識經濟時代，市場環境變得（dé）高度動態和複雜，客戶需求日益多樣化和個性化，技術創新更是日（rì）新月（yuè）異（yì）。在這樣的新形勢下（xià），傳（chuán）統（tǒng）管理理念顯得格格不入。它過於強調自（zì）上而（ér）下的指（zhǐ）令（lìng）傳達，忽視了基層員工（gōng）的創造力和（hé）市場一線的反饋，使得（dé）企業難以快（kuài）速響應市場變（biàn）化，錯失發展機遇。

　　例如，在互聯網行業，創新和快速迭代是企業生存和發展的關鍵（jiàn）。但一些傳統集團旗下的互聯網業務（wù）子公司，由於受到傳統管理理念（niàn）的束（shù）縛，決策過程過於依賴（lài）高層領導，對市場上（shàng）出現的新的商業模式和技術趨勢反應（yīng）遲緩。當競爭對手（shǒu）迅速推出創新產品和服務，滿足用戶不斷變化的需求時，這些子公司卻還在按部就班地遵循傳統（tǒng）的決策流程和管理方式，導致市場份（fèn）額被逐漸蠶食。

　　（二）組織架構僵化

　　金字塔式的層級（jí）結構（gòu）是傳統集團管控模式的典型特征。在這種結（jié）構下，企（qǐ）業組（zǔ）織層級眾多，信息需要經過層層傳（chuán）遞才能到達決策層，決策指令又要層（céng）層下達至執行層。這種結構在企業規模較小、業（yè）務相對單一的情（qíng）況下，或許能夠（gòu）維持一定的運行效率。但隨著企業規模的不斷擴張和業（yè）務多元化的（de）發展，其弊端愈發明顯。過多的層級不僅導致信息傳遞的延遲和失真，使得（dé）決策（cè）層難以獲取準確、及時的市場信息，從而影響決策的科學性和及時性；而（ér）且容易造成部門之間的溝通壁壘（lěi），各部門（mén）往往隻關注自身利益，缺乏協同合作的動（dòng）力，降低了企業的整（zhěng）體運營（yíng）效率。

　　以一家擁有多個生產基地和銷售區域的大型（xíng）製造集團為例，其組織架構呈現出典型的（de）金字（zì）塔式結構。從基層的生產車間到總部的決策層，中間隔著（zhe）多個（gè）管理層次。當（dāng）市場上出現原材（cái）料價格大幅波（bō）動或客戶需（xū）求突然變化等情況時，一線員工發（fā）現問（wèn）題後，需（xū）要依次向上匯（huì）報，經過（guò）車間主任、分廠廠長、區域經理等多個層級，才能到達集團總部的相關部門和領導。在這個過程中，信息可能（néng）會因為層層過濾而失真，等到決策層做出決策並下（xià）達指令（lìng）時，市場情（qíng）況可能已經發生了（le）進一步的變化，導致（zhì）企業無法及時應（yīng）對，造成生產計劃的混亂和客戶滿意度（dù）的下降。

　　（三）缺乏有效的溝通與（yǔ）協同機製

　　傳統集團管控模（mó）式（shì）下，各部門、各子公（gōng）司之間（jiān）往往缺乏有效（xiào）的溝通與協同機製（zhì）。一（yī）方麵，部（bù）門之間存在著明顯的職能劃分，各（gè）自為（wéi）戰，信息流通不暢。這使（shǐ）得企業（yè）在（zài）麵對跨部門的業務問題時，難以迅速協調各方資（zī）源，形成有效的解決方案。例如（rú），在新（xīn）產品研發過程中（zhōng），研發部門可能隻關注技（jì）術層麵的問題，而（ér）忽視了市（shì）場需求和生產可行性；市場部門（mén）雖（suī）然了解客戶需（xū）求，但難以將這些信息準確地傳達給研發部門；生（shēng）產（chǎn）部門在生產過程中可（kě）能遇到各種（zhǒng）問題，但由於與研發和市場部門溝通不暢，無法及時（shí）得到解決（jué），導（dǎo）致新產品研發周期延長，甚（shèn）至失敗。另一方（fāng）麵，集團總部與子（zǐ）公司之間（jiān）的溝通也存在障礙。總部往往過於強調對下屬子公司（sī）的控製，而忽視了與子公司之（zhī）間的信息共享和互動。子（zǐ）公司在執行集團戰略時，可（kě）能因為缺乏對戰略（luè）目標的深入理（lǐ）解，或者無法及時反饋市場一線（xiàn）的實際情況，導致戰略執行效果不佳（jiā）。

　　例如，某集團總部製定了一項拓（tuò）展新市場的戰略計劃，但（dàn）在向子（zǐ）公司傳達和實施（shī）過程中（zhōng），沒有充分（fèn）聽取子公司的意見和建議，也沒有（yǒu）建立有效的（de）溝通機製，及時了解子公司在（zài）執行過程中遇到的困難和問題。結果，子公司在進（jìn）入新市場後，由於對當地市場環境和競爭態勢（shì）了解不足，缺乏針對性的營（yíng）銷策略，導致市場（chǎng）拓展效果不理想，未能達到集團總部的預期目標。

　　（四）技術應用不足

　　在當今數字化時代，信息技（jì）術已經成為企業提升競（jìng）爭（zhēng）力、實現高效管理的關（guān）鍵手（shǒu）段。然而，傳統集團管控模式在技術應用方麵普遍存在不足。許多企業仍然依賴傳統的手工操作和紙質文件傳遞信（xìn）息，信息化建設滯後，缺乏先進（jìn）的管理信息係統。這使得企業在（zài）數據收集、分析和處理方麵效率低下（xià），無法及時為（wéi）決策提供準確、全麵的數據支持。同時，由於缺乏數字化工具的支持，企業在業務流程優化、資源配置和風險管控等方麵也麵（miàn）臨諸多困難。

　　例如，在財務管理方麵，一些傳統集（jí）團企業仍然采用手工記賬和（hé）報表編製的方式，不僅耗費大量的人力和時間（jiān），而（ér）且容易出現錯誤。在麵對複雜的財務數（shù）據分析和決策支持時（shí），由於缺乏專業的財務軟件（jiàn）和數據分析工具，財務人（rén）員往往難以（yǐ）提供（gòng）及時、準確的財務報告和（hé）決策建議，影響了企業的財（cái）務管理水（shuǐ）平和決策（cè）效率。此外（wài），在供應鏈管（guǎn）理、客（kè）戶關係管理等方麵，傳統集團企業也由於技術應用不足，導致供應鏈協同效率低下，客戶服務質量不高，無法滿足市場競爭的需求。

　　成功蛻變的創新路徑

　　麵對傳統（tǒng）集（jí）團管控模式的重重困（kùn）境（jìng），企業必須積極探索創新路徑，以實現鳳（fèng）凰涅槃般（bān）的（de）蛻變。眾多成功案例（lì）表明，引入（rù）敏捷思維、強化數字化能力、構建協同（tóng）共享機（jī）製、實（shí）施（shī）動態戰略管（guǎn）控以及注重人才培養與激勵等舉措，能夠有效推動集團管控模式的變革與升級。

　　（一）引入敏（mǐn）捷思維

　　在市場環境快速變化的當下，敏（mǐn）捷思維對於集團（tuán）管控模式的創新至關重要。它借鑒敏捷開發的理（lǐ）念，將集團管控過程（chéng）分解為多個短周期、高迭代的階段，極大地提（tí）高了決策效率和（hé）響應速度（dù）。

　　以某互聯網科技集團為例，該集團在業務拓展過程（chéng）中，麵臨著市場需求快速變化、競爭對手不斷推出新服務的挑戰。為了（le）應對這些挑戰（zhàn），集團引入敏捷思維，組建了跨（kuà）部（bù）門的敏捷團隊。這些團隊（duì）由來自研發、市場、運營等不同部門（mén）的專（zhuān）業人員組成，他們圍繞具體項目（mù）或業（yè）務（wù）目標，緊密協作，快速決策（cè）。在產品開發（fā）過程中，采用敏（mǐn）捷項目管理方法，將項目分解為多個短（duǎn）周期的迭代，每個迭代（dài）都有明確的目標和（hé）交（jiāo）付成（chéng）果。通過建立快速反饋機製，團隊能夠及（jí）時根據市（shì）場反饋和用戶需求調整（zhěng）產（chǎn）品策略，實現產（chǎn）品的快速迭代和優化。在一次重要的（de）市場推廣活動中，敏捷團隊通過對市場數據（jù）的實時分析，發現用戶對某一功能模塊的需（xū）求強烈，於是迅速調整開發計劃，優先開發該功能模塊，並及時上線（xiàn），贏得了用戶的青睞，使產品的市場份額在（zài）短時間內得到了顯著提升。通過引入敏捷思維，該集團不僅成功應對了市場挑戰，還在激烈的競爭中脫穎而出，實現了業務的（de）快速增長。

　　（二）強化數字化能力

　　數字化轉型（xíng）已成為集團管控模式創新的必然趨勢。利用大數（shù）據、人工智能等先進技術，企業能夠實現管控過（guò）程的智能化和自動化，顯著提高管控效率和準確性。

　　某大型製（zhì）造集團通過（guò）構建數字化平台，實現了（le）生產、供應鏈、銷售等各個環節的數據實時采集和分析（xī）。在生產環節（jiē），借助物聯網技（jì）術，將生產（chǎn）設備連接到數字化平（píng）台（tái），實時監控設備的運行狀態、生產進度和產品質量。通過大數據分析，能夠提前（qián）預測設備故障，及時安排維修，避免生產中斷，提高了生（shēng）產效（xiào）率和設備利用率（lǜ）。在供應鏈管理方麵（miàn），利（lì）用人工智能算法對供應商數據、庫存數據和物（wù）流（liú）數據進行分析，實現了精準的供應商選擇（zé）、庫存優化和（hé）物流配送規劃。通過與供應商的信息（xī）共享和協同，縮短了采購周期，降低了采購成本。在銷售環節，通過對客戶數據的分析，深入了解客戶需求和購買行（háng）為，實（shí）現了精準營銷和（hé）個性化服務。該集團還利用數字化技術建立了智能決策支持係統，為管理層提供全麵、準確的數據支持和決（jué）策建議。在製定戰略規（guī）劃和投資（zī）決策時，管理層可以通過該係（xì）統快速獲取各業務板（bǎn）塊的（de）運營數據、市場趨勢和競爭對手信（xìn）息，進（jìn）行深入分析（xī）和模擬預測，從而做出更加科學、合理的決策（cè）。通過強化數字化能力，該製造集團實現（xiàn）了管控（kòng）模式的轉型升級（jí），提（tí）升了整體競爭力，在行業中保持（chí）了領先地位。

　　（三）構建協同共享機製

　　打破部門和子公司之間的壁壘，建立協同共（gòng）享（xiǎng）機製，是實現集團資源優化配置和協同發展的關鍵。

　　某多（duō）元化集團旗下擁有多個業務板塊，包括金融、房地產、製造業等。過去，由於各業務板塊之間缺乏有效的協同和溝通，資（zī）源分散，難以形成合力（lì）。為了解決這一問題（tí），集團構建了協同共享平（píng）台，實現了信息、技術、人才和資金等資源的共享。在信息共享方麵（miàn），建立了統（tǒng）一的信（xìn）息（xī）管理係統，各（gè）業務板塊的關鍵（jiàn）業務數據和市（shì）場信息實時上傳到平台，供（gòng）集團內部各部門（mén）和子公司查詢和使用。這使得各業務板塊能（néng）夠及（jí）時了解集團整（zhěng）體運營情況和其他板塊的業務動態，為協同決策提供了依據（jù）。在技術（shù）共（gòng）享方麵，成立了集團技術（shù）研發中心，整合各業務（wù）板塊（kuài）的（de）技術（shù）力量，集中開展關（guān）鍵（jiàn）技術研發和（hé）創新。研發成果通過協同共享平台在（zài）各業務板塊推廣應（yīng）用，提高了集團整體的技術水平和創新能力。在人才共（gòng）享方麵，建（jiàn）立了人才庫和人才（cái）交流機製，根據各（gè）業務板塊的項（xiàng）目需求，靈（líng）活（huó）調配人才資源。這不僅提高了人才的（de）利用效率，還促進了不同業務板塊之（zhī）間的知識交（jiāo）流和經驗分享。在資金共享方麵，設立了集團財務結算中心，對各業務板塊的資金進行集中管理和調配。通過資金的統籌安排，實現了（le）資金的優化配置，降低了融資成（chéng）本（běn），提高了資金使用（yòng）效率。通過構建協同共享機製，該多元化集團實現了（le）各業務板塊之間的深度融合和協同發展，增強了集團的整體實（shí）力和抗風險能力。

　　（四）實施動態戰略管控

　　市場環境瞬息萬變（biàn），集團戰略需要具備動態調整的能力，以適應不斷變化的市場需（xū）求和競爭態勢。

　　某能源集團在麵對能源行業政策調整、市場價格波動以（yǐ）及新能源技術快速發展等挑戰時，實施（shī）動（dòng）態（tài）戰（zhàn）略管（guǎn）控。集團建立了戰略監測與（yǔ）預警機製，通過對宏觀經濟形勢、行業政策法規、市場（chǎng）動態等信息的實時跟蹤和分析，及時發現潛在的戰略風險和機遇（yù）。當監測到新能源市場快速發展的趨（qū）勢（shì）時，集團迅速組織專家團隊進行深入研究和論證，評估進入新能源領域的可行性和戰略價值。在充分調研的基（jī）礎上，集團果斷調整戰略布局，加大對新能源業務的投資和資源配置。成立了新能源子公司，負責新（xīn）能源項（xiàng）目（mù）的開發、建設和運營。同（tóng）時，對傳統能（néng）源業務進行優化升級（jí），提高能源利用效率，降低碳排放。在戰略實施過程中，集團建立了定期的戰略評估和調（diào）整機製，根據市場變化和戰略執行情況，及時對戰略目標和實施路徑進（jìn）行優化（huà）調整。通過實施動態戰（zhàn）略管控，該能源集團成功抓住了新能源發（fā）展（zhǎn）的機遇，實現了業務結（jié）構的優化升級，在（zài）能源行業的變革中保持了競爭優（yōu）勢，實現了可持續發展。

　　（五（wǔ））注重人才培養與激勵（lì）

　　人才是企業（yè）創新（xīn）發（fā）展的核心動力，對於集團管控模式的創新至（zhì）關重要。

　　某科技集團高度（dù）重（chóng）視人才培養與激勵，建立了完善的人才培養體係和多元（yuán）化（huà）的激（jī）勵機製。在人才培養方麵，集團製定了全麵的（de）培訓計劃，針對不同崗位和（hé）層級的員工，提供個性化（huà）的培（péi）訓課程。新員工入職時，會接受為期數周的入職培訓，內容包括企業（yè）文化、業務流（liú）程（chéng）、職業素養（yǎng）等方麵的知識和技能。對於有潛力的員工，集團提供內部晉（jìn）升機會（huì）和跨（kuà）部門輪崗機會，幫助他們拓寬職業（yè）發展道路，提升綜合能力。同時，集團還與高（gāo）校、科（kē）研機（jī）構合（hé）作，開（kāi）展產學研合作項目（mù），為員工（gōng）提供參與前（qián）沿科研項目的機會，提升員工的專業（yè）技術水平和創新能力。在激勵機製方（fāng）麵，集團建立了（le）多元化（huà）的激勵體係，除了傳統的薪酬激（jī）勵外（wài），還引（yǐn）入了股權激勵（lì）、項目獎勵、榮譽激（jī）勵等多種方式。對於在技術創新、業務拓展等方麵做出突出貢獻的團隊和個人，給予豐厚（hòu）的股權激勵和（hé）項目獎勵，激發員工（gōng）的創新熱情和工作積極性。此外，集團還設（shè）立了“創新之星”“業務標（biāo）兵”等榮譽稱號，對表現（xiàn）優（yōu）秀的員工進行公開表（biǎo）彰和獎勵，增強員工的榮譽感和歸屬感。通過注（zhù）重（chóng）人才培養與激（jī）勵（lì），該科技集團吸（xī）引和留住了一大批優秀人（rén）才（cái），形成了良好（hǎo）的人才梯隊和創新氛圍，為集團管控模式的創新和（hé）業務的快速發展提供了有力的人才支持。

　　踏上蛻變之旅，開啟谘詢之門（mén）

　　傳統集團管控模式的弊病已（yǐ）成為企業（yè）發展的沉重枷鎖，若不及時改革，企業（yè）將在激烈的市場競爭中逐漸失去優勢，甚（shèn）至麵臨（lín）被淘汰的風險。然而，改革之路充滿挑戰，需要（yào）專業的知（zhī）識、豐富的經驗和（hé）敏銳的洞察力。

　　作為一名資深的（de）集團管控谘詢顧問，我深知（zhī）企業在轉型（xíng）過程中麵臨的困難和疑惑。我願意憑借自己的專業（yè）能力，為（wéi）企業提供全方位、個性（xìng）化的谘詢服務。無論是引入敏捷思維、強化數字化能力，還是構建協同共享機製、實施動態（tài）戰略管控，亦或（huò）是注重人才培養與（yǔ）激勵，我都能為企業（yè）量身定製最適合的解決方案。

　　如果（guǒ）您（nín）的企業正在為傳（chuán）統集團管控模式的弊（bì）病所困擾，如（rú）果您渴望帶領企業實現蛻變，踏上成功轉型之路，歡迎隨時與我（wǒ）聯係。讓我們攜手共進（jìn），共同探索集團管控模式的創新之道，為企業（yè）的未來發展注入新的活（huó）力與動力（lì），開啟企業發展的新（xīn）篇章。