集團（tuán）管控模式（shì）：如何選擇適合自身的集團管控模式？

　　集團管控模式：如何選（xuǎn）擇適合自身的集團管控模式？從專業的集團管控管理谘詢公司角度分析，集（jí）團（tuán）管控模式隻要從戰略追求、業務成熟度、企業文化和管理風格以（yǐ）及（jí）組織規模和結構這四（sì）方麵來考慮，下麵是關於集團管控模式的一些具體方案與建議。

　　1、戰略追求：集團需（xū）要明確自己的戰略目標，是追求財務收（shōu）益還（hái）是產業地位。如果以（yǐ）財務收益為主要目標，那麽子公司應（yīng）該擁有充分的決策權和（hé）自由度，集團主要關注子公司的財務狀（zhuàng）況和投（tóu）資回報率；如果以產業地（dì）位為主（zhǔ）要目標，那麽集團需要更加關注子公司的戰略規劃和（hé）業務選擇，以便於在整個集團層麵實現資源（yuán）共享和協同效應。

　　在選擇適合自身的集團管控模式時，需要考慮具（jù）體的戰略追求。以下是一些可能的詳（xiáng）細（xì）方案：

　　（1）以（yǐ）財務收益為主要目標（biāo）：如果集團以財務收益為主要目（mù）標，那（nà）麽子公司的（de）決策權和自由度應該相對較（jiào）高。集團主要關注子（zǐ）公司的財（cái）務狀況和投資回報率，因此對（duì）子公（gōng）司（sī）的管控相對較鬆。在這種情況下，集團（tuán）可以采取財務管控型的（de）管控模式，以資本運（yùn）作和財務指標考（kǎo）核為主要手（shǒu）段，對子公司的戰略規劃和業（yè）務選擇給予一定的指導，但不過多幹涉子公司的日常經（jīng）營。

　　（2）以產業地位為主要目標：如果集團以（yǐ）產業地位為主要目標，那麽集團需要更加關注子公司（sī）的戰略（luè）規劃和業務選擇（zé），以便於（yú）在整個集團層麵實現資源共享和協同效應。在這種情況下，集團可以（yǐ）采取戰（zhàn）略管控型的（de）管控模式，通（tōng）過製定整個集團的戰略規（guī）劃和政策，對子公司的業務選擇（zé）和運營（yíng）進行一定（dìng）的指（zhǐ）導和約束，同時建立資源共享（xiǎng）和協同機（jī）製，提升整個集團的競爭力。

　　（3）以市場和客戶需求為（wéi）主要目標：如果集團（tuán）以市場和客戶需求為主要目標，那麽集團需要更加關注市場變化和客戶需求，以便於在整（zhěng）個集團層麵進行資源整合和業務創新。在這種情況下，集團可以采取運營管控型的管控模式，對子公司的日常運營（yíng）進行（háng）全麵管理和監控（kòng），通過市場和客戶（hù）需求為導向的運營策略（luè），提升整（zhěng）個集團的（de）競爭力和創新能力。

　　綜上所述，選擇適合自（zì）身的集團管控模式需要根據自身的戰略（luè）追求進行具體分析和決策。不同的戰略追求需要不同的管（guǎn）控模式來支持，以達到整個集團的協同和發展。如果企業對於戰（zhàn）略追求方麵還有不了解的，可以在線谘詢集團管控管理谘詢公司。

　　2、業務成熟度：如果子公司業務相對成熟，經營狀況穩定，那麽（me）集團可以適當下放決策權和日常管理權，采用戰略管控模式；如果子公（gōng）司業務處於發展階段，經營不（bú）確定性較大，那（nà）麽集團需要更加關注子公司的運營情況（kuàng），采（cǎi）用操作管（guǎn）控模式。

　　業務成熟度是選（xuǎn）擇適合自身的（de）集團（tuán）管控模式時需要考慮的另一個重要因（yīn）素。如果子公司業務相對成熟，經營狀況穩定，那麽集團可以適（shì）當下放（fàng）決（jué）策權和日常管理權，采用戰略管控模式。而如果子公司業務處於發展階段，經營（yíng）不確定性（xìng）較大，那（nà）麽集團需要更加關注子公司的運營（yíng）情況（kuàng），采用操作管控模式。以（yǐ）下是一些具（jù）體的業（yè）務成熟度判斷方案：

　　（1）初始級：軟件開發隨（suí）意性強，很少（shǎo）有經過定義流程。在這個階段，集團對子公司的管控非常鬆散（sàn），基本上是放任不管的狀態。

　　（2）重（chóng）複級：製定開發計劃並預測軟件（jiàn）功能，建（jiàn）立基本項目管理流程。在這個階段，集團開始對子公司（sī）的管控采取一些基本的（de）規範和標準，但仍然沒有形（xíng）成完善的管（guǎn）控體係。

　　（3）可定義級：軟件開發中管（guǎn）理與工程行為（wéi）都已經文件化、標準化，並整合為企業軟件開發標準流程。在這（zhè）個階段，集團（tuán）開（kāi）始對子公司的管控采取較為嚴格的流程和標準，確保子公司的軟件開發（fā）和管理行為符（fú）合整個（gè）集團的規範和要（yào）求。

　　（4）可管理級：軟（ruǎn）件開發（fā）與產品質（zhì）量詳細信息都有集（jí）中（zhōng）記錄（lù），這些質量問題都是可預見與可控的。在這個（gè）階段，集團對子（zǐ）公司的（de）管控更加（jiā）嚴格，開始對子公（gōng）司的產品質（zhì）量和服務質（zhì）量進行全麵的監控和管理。

　　（5）優化級：通過反饋與吸收創新思想，軟件開發流程得（dé）以持續改進完善。在這個階段，集團對子公司的管控更加靈活和開放（fàng），鼓勵子公司進行創新和改進，同時也對子公司的軟件開發和管理流程進（jìn）行持續（xù）的優化和改進。

　　綜上所述，選擇（zé）適合（hé）自身的集團管控模式（shì）需要考慮業務成熟度因素。如果（guǒ）子公司（sī）業務相對成熟，經（jīng）營狀（zhuàng）況穩定，那麽（me）采（cǎi）用戰略管控（kòng）模式可能更加適合；如果子（zǐ）公（gōng）司業務處於發展階（jiē）段，經營不確定性較大，那麽采（cǎi）用操作管控（kòng）模式可能更加有利於整個集團的協同和發展（zhǎn）。

　　3、企業文（wén）化和管理（lǐ）風格：集團的管理風格和文化對於管控模式的選擇也有重要影響（xiǎng）。如果集團傾向於開放、自由、靈（líng）活的文化，那麽財（cái）務（wù）管控模式可能更加適合；如果集團傾向於集權、規（guī）範、穩定的（de）文化，那麽操作管（guǎn）控模式可能更（gèng）加適合。

　　企業文化和管理風格也是選擇適合自（zì）身的集團管控模式時需要考慮的重要因素之一。如果集團傾向於開放、自由（yóu）、靈活的文化，那麽（me）財務管控模式可能更加（jiā）適合（hé）；如果集團傾向於集（jí）權、規範、穩定的文化，那麽操作管控模式可能（néng）更加適合。以下是一些具體的企業文化和管理風格判斷方案：

　　（1）開放、自由、靈活的文化：這種文化通常比較注重員工的自主權（quán）和創造力，強調靈活（huó）性和（hé）適應性。在這種情況下，集團（tuán）可以選擇財務管控型的管控模式，以資本運作和財務指標考核為主要手段，對子公司的戰略規劃和業（yè）務選擇（zé）給予一定的指導，但不過多幹（gàn）涉子公司的日常經營。這種管控模（mó）式可以與開放、自由、靈活的文化（huà）相匹配，從而促進員工的創造力和靈活性。

　　（2）集權、規範、穩定的文（wén）化：這種文化通常比較注重規範和穩定，強調執行力和（hé）控製力。在這種情況下，集團可以選擇操作管控型（xíng）的（de）管控模式，對子公司的日常運營進行全（quán）麵管理（lǐ）和監控（kòng），通過製定詳細的計劃和流程，確保子公司的（de）運營行為符合整個集（jí）團的規範和要求。這種管控模式可以與集權、規（guī）範、穩定的文化（huà）相匹配（pèi），從而促進集（jí）團的執行力和控製力。

　　（3）介於兩者之（zhī）間的文化：實際上，很多集團的企業文化和 管理風格並不是完全開放（fàng）、自由、靈活或集權、規範、穩定的，而（ér）是介於兩者之間。在這種情況下，集團需要根據自身的具體情況進（jìn）行綜合（hé）考慮，選擇適合自身的集團管控模式（shì）。

　　綜上所述，選擇適合自身的（de）集團管控模式需要（yào）考（kǎo）慮企（qǐ）業文化和管理（lǐ）風格因（yīn）素。如果（guǒ）集團傾向於開放、自由、靈活（huó）的（de）文化，那麽財務管控模式可能更加適合（hé）；如果集團傾向（xiàng）於集權、規範、穩定的文化，那麽操作管控模式（shì）可能更加適合。同（tóng）時（shí），也需要根（gēn）據集團的具體情況進行綜合考慮（lǜ）。

　　4、組織規模和結構：組織的規（guī）模（mó）和結構也是影響管控模式選擇（zé）的（de）重要因（yīn）素。如果集團（tuán）規模較（jiào）小，組織結構簡單，那麽采用（yòng）財務管控模（mó）式可能更加（jiā）有效；如果集團（tuán）規模較大，組（zǔ）織結構複雜，那麽采用戰略管控或操作管控模式（shì）可能更加（jiā）有利（lì）於整個集團的協同和發展。

　　組織規模和結構也（yě）是影響集團管控模式選擇的重要因素之（zhī）一。如果集（jí）團規模較小，組織結構簡單，那麽采用財務管控模（mó）式可（kě）能更加有效；如果集團規（guī）模較大，組織結構複雜，那麽采用戰略管控或（huò）操作管控模式可能更（gèng）加有利於整（zhěng）個集團的協同（tóng）和發展。以下是一些（xiē）具體的組織規模和結構判斷方案：

　　（1）規模較小，結構簡單（dān）：如果集團規（guī）模較小（xiǎo），組織結構簡單，那麽采用（yòng）財務管控模式可能（néng）更加有效。在這種模式下，集團主要關注子公司的財務狀況（kuàng）和（hé）投（tóu）資回報率，通過資（zī）本（běn）運作和財務指標考核對（duì）子公（gōng）司進行管（guǎn）控。這種管（guǎn）控模式可以減少對子公司的幹涉，充分發揮子公司的自主權和創（chuàng）造力，同時也可以降低管控成本。

　　（2）規模較大，結構複雜：如果集團規模較大，組織（zhī）結構複雜，那麽采用戰略管控或操作管控模式可能更加有利於整個集（jí）團的協同和發展。在這（zhè）種模式下，集團需要更加關注子公司的戰略規劃和業務選擇，通過製定整個集團的戰略規劃和政策，對子公司（sī）的業務選擇和運營（yíng）進行一定的指導和約束。同時（shí），集團也（yě）需要建立完善的組織結構和製度體（tǐ）係，確保對子公司的有效管（guǎn）控和協同。

　　（3）介於兩者之間：實際上，很多（duō）集團的規模和結構並不是完全簡（jiǎn）單或複雜，而是介於兩者（zhě）之間。在這種（zhǒng）情況下（xià），集團需（xū）要（yào）根據自身的具體情（qíng）況進（jìn）行（háng）綜合考慮，可以尋找集團管控管理（lǐ）谘詢公司（sī）幫助，更清（qīng）晰的了解企業戰略管理情況（kuàng），從而選擇適合自身的集團管控模式。

　　綜上所述（shù），選擇適合自身的集團管控模式需（xū）要考慮組織規模和結構因素。如果集團規模較小，組織結構簡單，那（nà）麽（me）采用財（cái）務管控模式可（kě）能更加有效；如果集團規模較（jiào）大，組（zǔ）織結構複雜，那麽采用戰略管控或操作管（guǎn）控模式可能更加有利於整個集團的協同和發展。同時，也需（xū）要根據集團的具體情（qíng）況進行綜合考慮。

　　以上就（jiù）是（shì）對於選擇適合自身的集團管控模式需要綜合考慮的因素概（gài）述，沒有固定的標準或模（mó）式，需要根據實際情況進（jìn）行具體分析和決策（cè）。更多集團管控模式相關的資（zī）訊，請（qǐng）繼續關注www.17c管理谘詢，也可以在線谘詢集團（tuán）管控管理谘（zī）詢公司專家團（tuán）隊！

【作者】：www.17c管理谘詢 【日期】：2023年9月7日