2020年績效管理常見的誤（wù）區

　　企業績效（xiào）管理（lǐ）效果不佳，往往是因（yīn）為（wéi）企業管理者、企業員工對績效管理有著錯誤的認識，甚至很多績效管理工作者也有不正確的（de）認識。以下這些（xiē）績效管理常見（jiàn）的誤（wù）區，是企業（yè）管理最應該突破的障礙（ài），也是每一個績效管（guǎn）理專員應（yīng）該（gāi）努力消除的阻力。

　　1．績效管理是（shì）人力資源部門的事情，與其他部門無關

　　在（zài）企業績效管（guǎn）理實踐中，有（yǒu）很（hěn）多這樣的事例：公（gōng）司領導對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推（tuī）進績效管理工作，但（dàn）各（gè）部門領導和員工對績效管理認識不夠，總認為（wéi）績效管理（lǐ）是人力資源部門的事情。有的部門經理認為填寫（xiě）績效考核表格會（huì）影響正常業（yè）務工作，而且作為直線領（lǐng）導參與下屬的（de）業績評價（jià）會有失公正，總想由人力資源部（bù）門成立考核組（zǔ）來對員工進行（háng）考（kǎo）核。在這種思想觀（guān）念影響下，某些部門，尤其是業務部門，會（huì）消極（jí）地應付績效考核（hé）。如果公（gōng）司執行力不夠強，則業務部門的績效考核往往流於形式（shì）。持這種錯誤（wù）觀點的人不在少數，甚至許多企業的領導層也這麽認為。

　　其實，正確的認識應該是：人力資源部門是績效管理的組（zǔ）織協調部門（mén），各級管理人員才是（shì）績效管理的主角，各級管理人員既是績效（xiào）管理的對象（被考核者（zhě）），又是其下屬績（jì）效管理的責任人（考（kǎo）核者）。

　　那麽（me），如何改（gǎi）變企業內部（bù）領導與員工（gōng）的這種錯誤認識（shí）呢？首先（xiān）要進行思想灌輸，使領導和（hé）員工正確認識到管理的重要性；其次是對管理者進行管理（lǐ）培訓，尤其是績效管理（lǐ）相關工具、方法和技巧方麵（miàn）的（de）培訓（xùn），提高管理（lǐ）者的能力素質，提高企業（yè）管理水平；最後，從企業文化（huà）建設入手，加強公司的執行力，隻要公司決（jué）策層堅持大力推進，下屬（shǔ）各級管理者和（hé）員工就會逐漸接受績效管理。隨著績效管理（lǐ）的深（shēn）入推進，各級（jí）管理者和員工都能（néng）從績效管（guǎn）理中獲得好處，績效管理就會自然而然地得到各級管理者和員工的重視。

　　2．績效管（guǎn）理就是績效考核，績效考核就（jiù）是挑員工毛病

　　很多公司在推進績效管理時，其實並沒（méi）有完全理解它的概（gài）念，隻片麵地（dì）認為績效管理就是績效考核，把績效（xiào）考核當作約束員工（gōng）的（de）手段，甚至以為（wéi）績效管理就是填表（biǎo）格，盲目運用考核結果來決（jué）定員工的去留和薪酬的調整。久而久（jiǔ）之（zhī），員工認為（wéi）所謂的績效考核就是人力資（zī）源（yuán）部門在挑毛病，這就會導致員工為考核而工作，進而（ér）產生（shēng）許多不必要的擔心與焦慮，影響正常的工作效率。這（zhè）樣，企業（yè）的績效管理工作不僅沒（méi）有發揮效力，反而限製了（le）企業的發展。

　　事實（shí）上，績效管理與績效考（kǎo）核是兩個（gè）不同的概念，績效考核是績效管理過程中一個重要的環節。作為一個完整的循環係統，績效管理包（bāo）括計劃製訂、輔導溝通、考核評價、結果反饋（kuì）和結果運用，少了其中任何一個環節，績（jì）效（xiào）管理都難以發揮（huī）效（xiào）力。績效管理的目的是提高部門與個人的績效，不是單純地發獎（jiǎng）金、漲工資，這都是促進員工努力工作的（de）手段。績效考核是為了正確評估部門和個人（rén）的績效，以便（biàn）進行獎勵或懲罰。

　　3．績效考核就是（shì）挑員工毛（máo）病

　　在管理實踐中，很多管理（lǐ）者都下意識地認為（wéi）績效考核就是在挑員工毛病，考核的目的是懲（chéng）罰、淘汰不合格（gé）的（de）員工，升遷（qiān）、獎勵優秀的員工。這種（zhǒng）想法並不完全錯誤，發現員工的（de）不足，是績效考核的一個重（chóng）要目的；對員工進行上、中、下（xià）的排列，也應該有物質與精神上的體現。但是，績效考核並不是隻為獎懲員工而存在的，它為績效管理提供支持，在考核實施過程中，重點在於發現不足，為後期的績效改進提供參考，並（bìng）非單純地挑毛病。

　　在績效考核中（zhōng），管理者與員工最好的關（guān）係（xì），應該是互助（zhù）與合作的夥伴（bàn）關係，考核（hé）的目的主要是為（wéi）了（le）企業與員工的雙方受益、共同發展，強（qiáng）調企業與員工的可（kě）持續發展。通過績效考核，員工能夠正確地（dì）認識自己的優缺點，及時修正自身的發展方向，進（jìn）而（ér）提升個人的發展空間。

　　而且，績效考（kǎo）核在一定程度上體現了企業文化。合理科學的績效考核，不僅可以優化企業（yè）的組（zǔ）織結構，提升（shēng）企業的整體績（jì）效（xiào），而且能在企業內部營（yíng）造出（chū）一種積極向（xiàng）上的工作氛圍，對員工和企業都（dōu）會產生非常積極的影響。

　　4．忽略輔導溝通在績效管理中的作用

　　上文曾提到，績效管理是（shì）一個非常（cháng）重視溝通的過程。它強調管理者與員工之間的交流與溝通，強調企業、部門、員工（gōng）形成利益共同體。有效（xiào）的輔導溝通，能將企業的戰略目標（biāo）正確地傳達給各個崗位的工作（zuò）人員，使企業上下對戰略目標從內心產生認同，並為此而共同努力。績效輔導溝通的必要性如圖所示。

績效輔導（dǎo）溝通（tōng）的（de）必要性

　　5．忽略績（jì）效考核的導向作用

　　績效管理的目的首（shǒu）先是提高績效，因此在設置績效考核（hé）各項（xiàng）指標時應該（gāi）與企業的戰略導向一致，選取（qǔ）能體現（xiàn）員工績效能（néng）力的指標。例如，某部門經理對績效考核感到（dào）困擾（rǎo）：什麽樣的績效是優秀的？什麽樣（yàng）的績效是有待改進的？是否（fǒu）有具體的標準？正如他在工作當中遇到的情況：有的員（yuán）工工作很努力（lì），但基（jī）礎（chǔ）不是很好，工作效果一般；有的員工在業務方麵（miàn）大膽（dǎn）創新，但有時又馬虎粗心，細節工作不到位；有的員工工作能（néng）力平平，但對英語十分精通，在工作中幫了不少忙（máng）。因此（cǐ），真要從（cóng）中選擇一名（míng）優秀的員工，的確非常困難。

　　事實上，這位經理的困擾頗具代表性。作為經理，他對待（dài）績效考核工（gōng）作是非常認真的，但對績效管理的認識還存在差距（jù）。事實上，績效（xiào）考核要體現戰（zhàn）略導向，在一定時期（qī）內（nèi），符合公司發展戰略導（dǎo）向的行為（wéi）就該受到獎勵。如果公司本期對業務開拓創新有更大的要求，開拓創（chuàng）新（xīn）的行為就該受到鼓勵；如果公司業務發展壓（yā）力較大（dà），那麽業務出色（sè）的（de）員工更應該（gāi）受到激勵。因此，績效（xiào）管理要考慮企業戰略導向。

　　在績（jì）效管理實踐中，還有一種普遍現象（xiàng），就是近乎苛刻地追求考核指標的全麵和完整，考核指標涵蓋了這個崗位幾乎所有的工作，事無巨（jù）細（xì）地詳細列出了考核（hé）要求（qiú）和標準。但這（zhè）樣的考核指標（biāo）不能突出重點，無法體現企業的戰略導向。過分（fèn）追（zhuī）求指標的全麵完（wán）整必然會（huì）衝淡最核心關（guān）鍵業績指標（biāo）的權重，使績效考核的導向作用大大弱化。

　　6．員工沒有必要知道企業的發展戰（zhàn）略

　　企業的發展戰略與經營（yíng）目標是製訂企業績效計劃的核心參考項，決定了企業在一個績效管理循環內（nèi）的發展方向。但是很多管理層、員工甚至是績效管理人（rén）員都認為，基層員工沒有必（bì）要知道企業的宏觀戰（zhàn）略目標。

　　其實，這種認為（wéi）隻有（yǒu）高層管理者才需要（yào）知曉組織發展戰略和（hé）經營目標的看法是錯誤的。因為員工的績效計劃與部門、企業的績效計劃應該是協調一致的，員工、部門的績效（xiào）計劃支持企業的績效計劃，所以各部門的員（yuán）工都應充分了解企業的（de）發展戰略及（jí）經營目標。在製訂績效計（jì）劃（huá）時（shí），企業（yè）應該將發展戰略和經（jīng）營目標向所有員工進行宣傳，讓（ràng）所有員工都清楚地了（le）解組織的發展戰略和經營目（mù）標，隻有這樣，員工才能深刻（kè）理解個人的績效目標以及績效標準（zhǔn），才能保證個人的努力保持正（zhèng）確（què）的方向（xiàng）。