薪（xīn）酬低（dī）、績效差，如（rú）何通過巧妙設（shè）計讓（ràng）薪酬績效雙提升？

　　低薪與低（dī）績效的惡性循環

　　在許多企業中，薪酬低和（hé）績效（xiào）差常常形成一種惡性循環，就像一對（duì）如影隨形的“難（nán）兄難弟”，嚴重阻礙著企（qǐ）業的發展。

　　從（cóng）員工的角度（dù）來看，薪酬是對（duì）他們工作價值最直（zhí）接的體現（xiàn），當員工發現自己的付出（chū）與所得不（bú）成正比，薪資水平低於（yú）市場標準或同行業水平時，內（nèi）心難免會產生不公平感和不滿情緒。這種負麵情緒就（jiù）像一顆“定時炸彈”，會逐漸侵蝕員工的工（gōng）作積極性，使他們失去前進的動力，工作時（shí）變得消極（jí）怠工、敷（fū）衍了事，更別說主動（dòng）去追求更高的工作（zuò）績效了。

　　比如在一些傳統製（zhì）造業企業，一線工人的工資長期處於較低水平，且增長緩慢。他們每天從事著高強度的體力勞動，卻拿著微薄的薪水，時間一長（zhǎng），員（yuán）工們就會對工作失去熱情，工作效率大幅下降，產品質（zhì）量也難以保證（zhèng），最終導致整個（gè）生產線的績效（xiào）下滑。

　　而當員工的績效表現不佳時（shí），企業基於（yú）成（chéng）本控製和績效評估的考量（liàng），往往不會輕易為他們加薪。這又進一步加劇（jù）了薪酬低的問題，讓員工更加覺得（dé）自己的努力沒有得到應有的回報，從而陷入更深（shēn）的消極狀態，績效也會持續走低，如此反（fǎn）複，惡性循環便愈發嚴重。

　　再從企業（yè）的層麵分析，低薪（xīn）難以吸引到高素（sù）質、高能力（lì）的人才加入。在人才競（jìng）爭激烈的今天，優秀的人才往往會被高薪和良好的職業發展機會所吸引。如（rú）果企業給出（chū）的薪酬缺乏競爭力，就隻能招聘到能力相對較弱的員工，這（zhè）無疑為企業的發展埋下了隱患。而員工績效差，會（huì）導致企業的（de）生產效率降低、產（chǎn）品質量不穩定、客戶滿意度（dù）下降等一係列問題，進而（ér）影響企業的經濟效益和市場競爭力。企業效益（yì）不佳（jiā），自然就沒有足夠的資金來提高員工薪酬，形成了一種難以打破的（de）僵局。

　　薪（xīn）酬與績效的底層邏輯

　　要打破這種惡性循環，實現薪酬（chóu）績效雙提升，就需（xū）要深入理（lǐ）解薪酬與績效之間的底層邏輯，它們就像企（qǐ）業發展這部“大機器”上緊密咬合的兩個齒輪，相互影響、相互作用。

　　（一）薪酬對績效的影響

　　薪酬就像是員工工作（zuò）的“動力引擎”，對績效有（yǒu）著至關重（chóng）要的影（yǐng）響。當薪酬水平具（jù）有競爭力，且（qiě）與（yǔ）員工的工作表現緊密掛鉤時，它能（néng）夠極大地激（jī）發員工的工作積極性和主動性。員工會覺得自己的努（nǔ）力得到了應有的認可和回報，從而更有動力去追（zhuī）求卓越，提高工（gōng）作績效。

　　以互聯網行業為例，許多企業為了吸引和留住優秀的技術人才，會提供豐厚的薪酬待遇（yù），包括高額的基本工資、績效獎金以及股票（piào）期權等。這些激（jī）勵措施讓（ràng）員工感受到了自（zì）身價值的體現，促使他們不斷學習新技（jì）術、優化產品代碼，為（wéi）公司創造更高的（de）價值，從而提升了（le）整個團隊的績（jì）效。

　　從心理學角度（dù）來（lái）看，美國心理學家亞伯拉罕・馬斯洛（luò）提出的（de）需求層次理論認（rèn）為，人的需求從（cóng）低到（dào）高分為生理需求、安全需求、社交（jiāo）需求、尊重需求和自我實現需（xū）求。薪酬（chóu）作為（wéi）滿足生理需求和安全需求的重要物質基礎（chǔ），直接影響著員工的工作態度和（hé）行為。當員工的薪酬能夠滿足其基本生活需求（qiú），並且讓他們感受到在（zài）企（qǐ）業中的價值和地（dì）位時，他（tā）們就會更願意投入精力，追求更高層次的需求滿（mǎn）足，如獲得（dé）職業成就感、實現自我價值等，而（ér）這些都將通過提高工（gōng）作績效來實現。

　　（二）績效對薪酬（chóu）的回報體現

　　反過來，績（jì）效是員工工作成果的直接體現，高績效理應帶來高薪酬回報，這是一（yī）種公平合理的價值（zhí）交換。當員工通過努力工（gōng）作（zuò），為企業創造了顯著的（de）業績，如成功完（wán）成（chéng）重（chóng）要項目、實現業務增（zēng）長目標（biāo）、提高工作效率等，企業給予相應的薪酬獎勵，不僅是對員工過去工作的肯定，更是為未來的工作樹立了明確的導向。

　　比如在銷售行業，銷售人員的薪酬通常由基本工資和銷售提成組成。那（nà）些（xiē）業績突出，銷售額高的銷售人員，能夠獲得（dé）豐厚的提成獎（jiǎng）勵，其總（zǒng）收入往往是普通銷售人員的數倍。這種薪酬回報機製讓員工清楚地認識到，隻有努力提高（gāo）績效，才能獲得更高的收入，從而形成一種積極向上的工作氛圍，激勵（lì）更多員工為提高績效而努力。

　　這種高績效與高薪酬之間的正向聯係，能夠在（zài）企業內部形成一種良性循環。員工為了獲得更高的薪酬回（huí）報，會不斷努力提升自己的績效，而員工績效的提升又會帶動企業整體（tǐ）業績的（de）增長，使（shǐ）企業有更多的資源來提高員工薪酬，進一步激勵（lì）員（yuán）工（gōng），如此循環往複，推動企業不斷向前發展。

　　巧妙（miào）設計，突破困局

　　明白了薪酬與績效之間的底層邏輯，就可以著手設計一係列科學合理的方案和機製，來打破低薪與低績效的惡性循環，實現薪酬（chóu）績效（xiào）雙提升。

　　（一）製定合理的薪酬策略

　　企業需要綜合考慮多方麵因素來確定薪（xīn）酬策略。首先，要緊密結合（hé）企業戰略，如果企業處於擴張期，追求快（kuài）速占領市場份額，那麽可能需要采用富有（yǒu）競爭力的薪酬策略，以吸引大（dà）量優秀人才加入，為企業的快速（sù）發展（zhǎn）提供人力支持；而如果企業處於穩定發展（zhǎn）期，更注重成（chéng）本（běn）控製和（hé）內部公平性，那（nà）麽薪酬（chóu）策略可能會相對穩健。

　　企業的經（jīng）濟實力（lì）也是關（guān）鍵因素之（zhī）一。實力雄厚的企業有更多資金用於薪酬支出，可以提供高於市（shì）場平均水平的（de）薪（xīn）酬（chóu），從而在人才競爭中占據優勢；而資金相（xiàng）對緊張的企業，則需要更加巧妙地規劃薪酬，通過合理的薪酬結構和激（jī）勵機製，在（zài）有限的成本下實現最大的激勵效果。

　　還（hái）需關注行（háng）業薪酬水平。了解同行業的薪酬行情，有助於（yú）企業（yè）確定自身薪酬的競爭力。如果企（qǐ）業薪酬明顯低於行業（yè）平均，就很難吸（xī）引到優秀人才（cái）；反（fǎn）之，如果過高，又（yòu）會增加企業成本壓力。例如，在互聯網行業，由於對技術人才的需求旺盛，行業整體薪酬水平（píng）較高，企業若想在這（zhè）個行業立足並發展（zhǎn），就需要參考（kǎo）行業標準，製定具有吸引力的薪酬（chóu）策略。

　　（二（èr））建立科學的績效考核製度

　　科學的績效（xiào）考核製度是實（shí）現薪（xīn）酬績效雙提升的關鍵環（huán）節。明確考核指標是首要任務，考核指標（biāo）應具有明確（què）性（xìng）、可衡量性（xìng）、可實現性、相關性和時效性（SMART原則）。比如對於銷售（shòu）崗位，銷售額、客戶拜訪量、新客戶開發數量等都是（shì）可以量化的考核（hé）指標；對於研發崗位，項目（mù）完成進度、產品（pǐn）研發成（chéng）功率、技術創新成果（guǒ）等則是重要的考核維度。

　　要確保考核流程的公平（píng）公正。建立規範的考核流程，包括（kuò）考核（hé）的周（zhōu）期、考核方式（如上級評價、同事互評、自我評價（jià）、客戶評價等）、考核（hé）結果的審核與反饋等環節。在考核過程中，要避免主（zhǔ）觀偏見和人情因素的幹擾，保證考核結果能夠真實（shí）反（fǎn）映員工的工作績效。同時，將績效考核結（jié）果與薪酬調整緊密掛鉤，績效優秀的員工獲得更高的薪酬增長和獎金激勵，績效不佳的員工則相應減少薪酬或接（jiē）受（shòu）培訓改進，為薪酬（chóu）調整提供客觀、可靠的依據。

　　（三）設計多元化激勵機製

　　除了基本薪酬和績效獎金，企業還應（yīng）設計多元化的激勵機製，以滿足員工不同層次的需求。獎金激勵是一種常見且有效的方式，除了（le）月度、季度、年度的績效獎金外，還可以設（shè）立項目獎（jiǎng）金、特殊貢獻（xiàn）獎金等。當員工成功（gōng）完成一個重要項目或為公司做出突出貢獻時，給予額外的獎金獎勵，能夠極大地（dì）激發他們的工作熱（rè）情和創造力。

　　對於（yú）一些核心員工和有潛力的員工，股權或（huò）期權激勵是一種長期且具有吸引力的激勵方（fāng）式。通過給予員工一定比例的公司（sī）股權或期權，讓員工（gōng）成（chéng）為公司的股東，與公司的利益緊（jǐn）密綁定，從（cóng）而激（jī）勵他們更加關注公（gōng）司（sī）的長期發展，為公司（sī）創造更大的價值。員工福利（lì）也是激勵機製的重要組成部分（fèn）。除了法定福利外，企業可以提供豐富多樣的補充福利，如健康體檢、商業保險、帶薪年假、節日福（fú）利、員工培訓、職業發展規劃等。這些福利（lì）不僅能夠提高員工的生活質量和工作（zuò）滿意度，還能增強員工對（duì）企業的歸屬感和忠誠度。

　　為員工提供廣闊的職業發展機會也是（shì）一種強大的激勵手段。企業可以（yǐ）建立完善的晉升（shēng）機製和培訓體係，讓員工看到自己在企業中（zhōng）的（de）發（fā）展前景。當（dāng）員工知道通過努力工作可以獲（huò）得晉升（shēng）機會，提升自己的職業地位和（hé）能力時，他們會（huì）更有動（dòng）力去追求卓越的（de）績效。

　　（四）優化（huà）薪（xīn）酬結構

　　合理設置固定薪酬與浮動薪酬的比例是優化薪酬結構（gòu）的關鍵。固定薪酬（chóu）為員工提供基本的生活保（bǎo）障，使其能夠安心工（gōng）作；浮動薪酬則與員工的（de）績效表現掛鉤，能夠有效激發員工的工作積極性。對於不同崗位和層（céng）級（jí）的員工，可以根據（jù）其工作性質和對企業的貢獻程度，設置不同的固定與浮動薪（xīn）酬比例。例如，對於銷售崗位，由（yóu）於其工作成果易於量化，且對企（qǐ）業業績影（yǐng）響較（jiào）大，可以適當提高浮動薪酬的比例，如固（gù）定薪酬與浮動（dòng）薪酬的比例為4:6或3:7，以充分激勵銷（xiāo）售人員拓展業務，提高（gāo）銷售額；而對於一（yī）些職能支持崗位，工作相對穩定，成果較（jiào）難（nán）直接量化，固定薪酬的（de）比例可以相對高一些，如（rú）7:3或8:2。

　　在薪酬結構中，突出績效薪酬的激勵性（xìng）也非常重要。績效（xiào）薪酬的計算方式（shì）和發放標準應明確（què）、透明（míng），讓（ràng）員工清楚地知道自己（jǐ）的努力將（jiāng）如何轉化為薪酬回（huí）報。同時，可（kě）以根據員工的績效等級設置（zhì）不同的績效薪酬係數，進一（yī）步拉大績效優秀員工與績效普通員（yuán）工之間的薪酬差距，形成有效的激勵效應。

　　（五）提升溝通（tōng）與反饋

　　管理層與員工之（zhī）間就薪酬績效進行充（chōng）分、有效的溝通至關重要。在製定薪酬策略和績效（xiào）考核製度時，應廣泛征求員（yuán）工的意見和建議，讓（ràng）員工參與到製度的設計過程中，增強他們對製度的認同感（gǎn）和接受度。在日常工作中，管理者要定期與員工進行績效溝通（tōng），及時反饋員工的（de）工（gōng）作表現，肯定其成績，指出（chū）其不足，並提供改進的建議和指導。通過溝（gōu）通，員工能（néng）夠清楚地了解（jiě）公司對他們的期望和要求，以及自己的工作與薪酬之間的關係，從而更有針對性地努力工作。

　　當員（yuán）工對（duì）薪酬績效存在疑問或不滿（mǎn）時，企業應建立暢通的溝通渠道，讓員工能夠及時表達自己的訴求。企業要認真對待員工的反饋，積極解決問題，對於合理的建議要及時采（cǎi）納並改進，以提升員工的滿意度和忠誠度。

　　通過以上這些巧妙的設計和措施，企業能夠（gòu）打破薪酬低和績效差的惡性循環，實現薪酬（chóu）與績效的（de）雙提升，激發員工的工作積極性和創（chuàng）造力，為企業的發展注入強大的動力，在激烈的市場競爭中立於不敗之地（dì）。

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　　成功案例借鑒

　　許多企業已經通過上述方法成功打破了薪（xīn）酬低和績效差的（de）惡性循環，實現了薪酬績效雙（shuāng）提升，這些案（àn）例為其他企（qǐ）業提供了寶貴的實踐參考。

　　杭（háng）州某軟件公司（sī）銷售團隊曾麵臨業績增長緩慢、工作效率低下的困境。經調研發現，問題（tí）根源在於薪酬績效設計不合理（lǐ）。原方案中，固定底薪和提成點數缺（quē）乏競爭力，優秀人（rén）才（cái）與普通員工收入差距小，過程獎金缺（quē）乏結果導向，薪（xīn）資比例嚴重倒掛，導致銷售做業績積極性（xìng）不足。

　　針對（duì）這些問題，公司調整了薪酬結構，改（gǎi）為“底薪+提成+年終獎”。底薪改（gǎi）為可升可降的P序列薪資，根據季度業績決定下個季度的P序列層級和對應底薪。將固（gù）定業（yè）績提成改為梯隊提成，拉大不同業績區間的（de）提成點數，刺激銷售積極性。同時，取消過程（chéng）獎金和（hé）全勤（qín）獎，增加年終獎，年（nián）終獎高低按年度績效考核結果分配，績效考核從業績完成率、過（guò）程指標達成率、工作態（tài）度三個維（wéi）度進行，由直接上級考（kǎo）核。

　　新方案實施（shī）第（dì）二（èr）個月，公司業績增長17.2%。招聘變得（dé）更加靈活，員工工作動（dòng）力增強，優秀員工的“鯰魚”效應帶動了全體員工，整個公司（sī）競爭氛圍濃厚，人力成本占比下降了33%。

　　某大型零售（shòu）企業B公司也有著類似的經曆。隨著業務量（liàng）擴大（dà）和員工數量增多，人（rén）力資源管理問題日益（yì）突（tū）出（chū），員工流失率居高不下，工作積極性差（chà）。究其原因，是缺乏合理（lǐ）的（de）薪酬體係，薪酬管理隨意性（xìng）大，員工工資由領導確定，缺乏公平性，且工資低於業內普（pǔ）遍（biàn）水平，多年未（wèi）提升。同（tóng）時，績效考核製度僅用於銷售部門，無（wú）法全麵考核其他崗位員工績效，員工對（duì）公司的貢獻無法（fǎ）準確衡量，工作積極性受挫。

　　為解決這些問題，該企業建立了以崗定薪的薪酬（chóu）體係，工資總額（é）由基本工資、崗位（wèi）工資、效益分享工資和福利組成。基本工資保障員工生活，崗位工資根（gēn）據崗位難度（dù）、強度等因素確定等級係數，核心崗位再區分高中低三個等級。這一舉措有效提高了員工的工作積極性，員工流失率顯著降低，工（gōng）作效率（lǜ）大幅提升，企業業績也得到了顯著增長（zhǎng）。

　　再如某國有文旅集團（tuán）旗下的溫泉度假酒店（diàn），員工固定薪資僅和職級掛鉤，浮（fú）動薪資（zī）與公司效益掛鉤，導致員（yuán）工“搭順風車”現象嚴重，工作（zuò）積極性低下。在薪酬（chóu）總額有限的情況下，激勵機製不足，難以實現多勞多得。

　　www.17c谘詢的專家老師對其薪酬（chóu）體係進行改革，重新設計薪酬結構，使浮動薪資不僅與公司效益掛鉤，還與個人績效緊密（mì）結合。明確各崗位的績效（xiào）指標，根（gēn）據員工的工作表現（xiàn）和業績完成情況發放績效獎金，有效激（jī）勵了員工（gōng）的工作積極性。同（tóng）時，優（yōu）化（huà）了（le）薪酬晉升機製（zhì），打（dǎ）破論資排輩現象，為有能力、有業績的員工（gōng）提供晉升機會，激發了員工的工作動力。改革後，員工工作積極性大幅提高，服務質量顯著提升，客戶滿意度提高，酒（jiǔ）店業績也實現了穩步增長。

　　行動起來，開啟變革

　　薪酬與績效是企（qǐ）業發展的核心要（yào）素，它們之間的協同關係直（zhí）接影響著企業的競爭力和員工（gōng）的積極性。在當今競爭激烈的市場環境下，企業不（bú）能再對薪酬低、績（jì）效差的問題坐視不管，必須積極行動起來，通（tōng）過科學合理的設計和變革，打破惡性（xìng）循環，實（shí）現薪酬績效雙提升。

　　這不僅是對企業未來發展的投資，更是對員工價值（zhí）的尊重和認可。隻（zhī）有當員（yuán）工（gōng）的付出得（dé）到合理回報，他們才會全身心地投入工作，為（wéi）企業創造更大的價（jià）值。而（ér）企業也將在員工的努力下，實現（xiàn）業績增長、效益提升，邁向更加輝煌的未來。

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