供應（yīng）鏈設計：是（shì）演進，不是革命

　　說起供應（yīng）鏈設計，就好像是揉麵，可以想怎麽擺弄就怎麽擺弄。其實，如同任何商業難題，供應鏈設計不是在一（yī）張白紙上（shàng）作畫，而是（shì）給飛（fēi）馳（chí）的汽車換輪子（zǐ）。從零開（kāi）始（shǐ），設計、實施一套（tào）嶄新的（de）方案容易；難就難在從一（yī）個爛攤（tān）子著手，在現有的架構上修補。推倒重（chóng）來的革命方式看上去徹底，但大都欲速則不達；循（xún）序漸進的演（yǎn）進方式貌似緩慢，實則因係統（tǒng）地解決問題（tí）而一勞（láo）永逸。

　　舉個（gè）例子。對一類產品，你了（le）解你供應商過多，供應（yīng）鏈太複雜。但你可能永遠（yuǎn）也無法得到資源來整合供應商：技術工程師們為新產品研發疲（pí）於奔命，隻要供應商能交貨，質量合（hé）格（gé），他們才沒（méi）時間去（qù）資格化供應商A，去做供應（yīng）商（shāng）B已經在做的工作，以減小采購的（de）工作難度，或讓你節省幾（jǐ）塊（kuài）錢。技術工程師們也不是不懂采購額集中就可以省錢的道理，但省錢是（shì）采購們的事。再如規範化，你了解有（yǒu）幾個產品非常接近，隻（zhī）要設計部改用（yòng）統一標準，就可減少供應商數（shù）量，優化供應（yīng）鏈。同樣，設計人員不是不知道標準化、統一標準的好處，而是因（yīn）為（wéi）那事兒排不上他們的議（yì）事日程———新產品研發都（dōu）來不及，誰還有空考慮一兩年就下線（xiàn）的老（lǎo）產品呢（ne）。公司大了，要標準、優化的東西實在太多，各部門的目標不同，你想做（zuò）的並（bìng）不一定是他（tā）想做（zuò）的，這事兒隻好擱置下來。所以，想用革命的方式打破現有秩序，推倒重來就變成了一廂情願、不切實際的白日夢。

　　不過，當你能控製新產品的開發標準，避免新產品（pǐn）隨意流入非優選供應商，一定（dìng）時間下來，你的（de）供應（yīng）商群自然得到控（kòng）製，供應鏈自然因簡單而優化。由（yóu）於（yú）產品（pǐn）的升級換代，那些（xiē）非優選供應商自然而然淘汰出局（jú）。產品規範化同理：如（rú）果保證（zhèng）新產品盡可能采用同一標準，采購限定合格供應商明細（xì），幾年後（hòu），類似產品由多個（gè）供應商生產的局麵（miàn）自然會得到控製，采購量更（gèng）集中，采購的目標也更容易（yì）達到。這些都是采取演進的方式，看起來慢，但更能係統地處理問題 。很多公司花太多的精力處理老問題（tí），卻不在新問題還在源頭的時候就卡住。結果是一步跟不上，步步跟不上：老問題（tí）解決不了，新問題又成了老問題，於是就陷入惡性循環。

　　供應鏈設計也如同設計產品，是一個係統工程，要經過漫長的嚐試、微調來優化。一個公司、一個（gè）產（chǎn）品，大都不是從零開始。過（guò）去的曆（lì）史、現有的基礎是（shì）發展到今天這一（yī）步的關鍵，但往往也是製約下一步發展的條條框框（kuàng）。這些（xiē）製約因素有利有弊，你不能一錘子敲（qiāo）碎，因為你還得靠它們來維持運作，除非是公司處於生死存（cún）亡的關頭。很多好方案，例如戴爾的直銷模式，並（bìng）不能空（kōng）降到別（bié）的公司，就是因為你不能把現有的渠道一概廢（fèi）掉。否則，等不到新的模式成功（gōng），公司已破產。換句話說，戴爾的直（zhí）銷模式也不是一日之功，而是經過幾十年的演（yǎn）變、完善而來。人們在看待（dài）一些公司的成功時，往往忽（hū）視了其背（bèi）後多年的（de）累積，仿佛成功都是瞬間（jiān）得來（當然成功者（zhě）在介紹成功時，也往往（wǎng）忽視成功的（de）過程，隻著重成功結果的介紹）。再者，戴爾的直銷模式也不是刻（kè）意（yì）設計出來的，能畫在一張圖紙上或寫在標準裏，否則，戴爾為什麽不到處複製，組建一（yī）個直銷彩電的公司、直銷電冰箱的公司、直銷汽車的（de）公司，有什麽就直銷什麽（me）。既然戴爾做不到，那宣揚戴爾供應鏈模式的谘詢公司就更做不到，他們講的供應鏈設計也罷，重組也罷，看（kàn）起來（lái）有點（diǎn）石（shí）成金的功效，其實也難免是騙人的（de）噱頭罷了。

　　所以，盡量少出些給供應（yīng）鏈動大手術（shù）的方案，多來（lái）點實在的修修補補，把一件件小事（shì）做好，把一個個小環節理清。優化的供（gòng）應鏈就如一輛精良的法拉利跑車，並不是一朝設計好的；而是數年（nián）如一日，遵循一（yī）定的原則，把一個個細節做（zuò）好、做（zuò）紮實的自然結果。急於求成的想法，還是盡早打消。

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