如何確認六西（xī）格瑪是（shì）否適合企業當（dāng）前處境？

　　六西格瑪是一種改善企業質量（liàng）流程管理的技術，以“零缺陷”的完美商業追求，帶動質量大幅提高、成本（běn）大幅度降低，最終實現財務成效的提升與（yǔ）企業競爭力的突破。企業當前（qián）處境（jìng）和未來發展規劃出否適用六西（xī）格瑪（mǎ）進行改善呢？小編整理了如何（hé）確認（rèn）六西格瑪是否適合企業當前處境的相關內容，希望對您有所幫助。

　　評估六西格瑪的準備工作

　　六西格瑪行動首（shǒu）先要從（cóng）決心變革開始，特別是學習和采用能提高組織績效的方法。在最具（jù）挑戰性的應用中（zhōng），與較重要的兼並和新的係（xì）統實施相比，六西格瑪能帶來更（gèng）具根本性的變革，因為六西格瑪影響到你如（rú）何（hé）運營企業。當然，六西格瑪對你的管理過程與技巧（qiǎo）的影響（xiǎng）深度取決於你在多大程度上（shàng）運（yùn）用六西格瑪工具和（hé）所要追求的結果。

　　準備接受六西格瑪的起點是確認你已經準備好或需要采用一種能夠使你更好地運（yùn）營組織的（de）變（biàn）革。這不應該是一個憑生搬（bān）硬套和數字運算做出的決定，而是（shì）必須考慮一些基本問題和事實來評估六西格瑪的準備狀態。

　　　　評（píng）估企業前景和未來發展道路

　　第一步是對企業當前的處境和未來的前景進（jìn）行短（duǎn）期或長期的綜合評判，需考慮的關鍵問題有：

　　（1）我（wǒ）們（men）的戰略路（lù）線是否明確？我們對自己向市（shì）場和顧客提供的價值是否有深刻的認識？是否有一個計劃使戰（zhàn）略適（shì）應（yīng）市場、技術等方麵的（de）潛在或即將到來的變（biàn）化？

　　（2）我（wǒ）們的發展機會是否足以滿足（zú）財務（wù）和增長目標？我（wǒ）們的業（yè）務是否有（yǒu）充足的現金和資本來（lái）提供顧客價值與股東價值（zhí）？我們能否達到分析人員和投資者的（de）期望？我們是否有一（yī）個有力的、得到（dào）充分理解及一（yī）致性溝通的組織未來主旨和願景？

　　（3）我們的組織是否善於（yú）對新環（huán）境（jìng）做出快速有效（xiào）的反應？我（wǒ）們是進行預測和管理變化（新產品、兼並、成長等），還是（shì）更傾向於對內部及外部事件做出反應？我們正在創造真正的創新產（chǎn）品和服務來保持我們的領先地位嗎？我們的消費者需要（yào）的穩定性（xìng）如何？我們的技術如何？我們（men）怎樣才能夠維持並（bìng）改善我們的“智力資本”？

　　　評價公司當（dāng）前績效

　　即使公司的未來“光亮照人”，現存問題也（yě）會增加六西格瑪努力的潛在價值。有了六西格瑪，公司可以更容易更具（jù）體地評價目前的狀況，而（ér）且，在回答下列問題時能使用的確鑿數據越多越好。

　　1）公司當前的總體業務成果如何？我們是（shì）否（fǒu）實現了銷售目標和利潤目標？公司存在做得不夠好的領域（產（chǎn）品、業（yè）務部門）嗎？根據估計或實際數據，我們的產出、西格瑪水平或（huò）DPMO如何？我們的產出（chū）績效變異大不大？

　　（2）公司關注和滿足顧客需求的有效性如何？我們完全理解了顧客的需要嗎？我們如何描述公司與關（guān）鍵顧客/主（zhǔ）要細分市場的關係？他們對公司的評價如何？我們主要是在價（jià）格上進行競爭嗎？還可能有一些更好的向顧客傳遞價值的方式嗎？我們的服（fú）務與我們的產品（pǐn）質量相匹（pǐ）配嗎？反過來也是如此嗎？當我們的新產品和新服務投放到市場（chǎng）上時，成功程（chéng）度如何？我們是否隻讓我們供應鏈上的一個商家滿意而使其他商家失望呢？

　　（3）公司的運營效率如何？過程中的返工（gōng）率和浪費水平如何？我們是整日“奔忙”於解決問題和救火，以至於從來就沒有時間去改善一些事情嗎？我（wǒ）們的“單位”成本是（shì）多少？它是趨於改善還是趨（qū）於惡化？我們的財務、人力資源、設施、信（xìn）息（xī）技術（shù）等支持過程是增強了我們向顧客（kè）傳遞價值的能力，還（hái）是僅限於執行規章製度？公司的新產品和新服（fú）務（wù）進入市場的順利程度（dù）如（rú）何？

　　變革（gé）和改進的體係及能力檢查

　　決（jué）定是否實施六西格瑪的第三個主要因素是組織的現行改進過程及其（qí）承擔新行動的能力。這裏，需要考慮以下幾個問題：

　　（1）公司（sī）當前的改進和“變革管理”體係的有效性（xìng）如何？我們做過改進公司績效、測量、體係等方麵的努力嗎？改進努力是協調良好還（hái）是相互脫節的（或（huò）者說是“倉促的”）解決辦（bàn）法？是否有充足的數據支持改（gǎi）進優先次序的選擇和結果（guǒ）的測量？從（cóng）技術和人（rén）員的角度來看，我們實施的解決（jué）方案和變革的（de）效果怎麽樣？我們已經把持續改進融入企業文化了嗎？我（wǒ）們是否善於進行變革和微調以（yǐ）迎接新的（de）挑戰？我們的“質量”努力（lì）或團隊是關注改善還是僅僅關注（zhù）控製？

　　（2）公司的跨職能過程管理如（rú）何？我們（men）的員工是理解（jiě）整個過程，還是（shì）僅僅理解他們自己（jǐ）負責的那部分？我們向員（yuán）工提（tí）供了解企（qǐ）業和學習提高績效技能的足夠機會了嗎？我們能否迅速適應（yīng）顧（gù）客的新需要或更嚴格的要求？各職能部門之間（jiān）是相互合作還是存在合作屏障？我們是（shì）對決策進行大量（liàng）的評估和檢查，還是信任員（yuán）工？

　　（3）與六西格瑪行動產生（shēng）衝（chōng）突或相得益彰的其他（tā）變革努力或活動是什麽？近期有諸如兼並、新產（chǎn）品導（dǎo）入、戰略變革、係統實施或其他（tā）“大型”行動可能會分散人們的注意力或資源嗎？有其他（tā）變化會使可行的六西格瑪解決方案過時嗎（ma）？六西格瑪是否能促進一項新行動，比如，幫助整（zhěng）合兼並過程或者幫助再設計一個新的信息係統？

　　組織不適合采用六西格瑪的情（qíng）形

　　首（shǒu）先，我們應該提醒自己：六西格瑪可以（yǐ）作為目標方法來運用，因此有條件的實（shí）施（shī）可（kě）能都是行得通的。因此，我們要看一下上述評價的另一麵，來識別（現在（zài））對六西格瑪努力可能最好是說“不（bú），謝謝”的（de）情形。表明不進行六西格瑪努力的可能情形包括：

　　（1）公司已經在績效和過程（chéng）改進方麵進行了卓有成效的努力。如果公司有支持持續解決問題與過程設（shè）計/再設計的合適係（xì）統（tǒng）和（hé）工具，那麽六西（xī）格瑪可能不會給公司增加很多價值，甚至會使人們產生困（kùn）惑。

　　（2）當前的變革已經使公司員工或資源不堪重負。一個組織一次隻能處理（lǐ）有限的混亂。如果把六西格瑪堆積在（zài）一個或許多其他（tā）重大業務劇變之上，那麽它就可能會成為格言中所說的壓死了（le）駱駝（你的公司）的那根稻草。但是，公司應當謹防以“我們太忙（máng）”為借（jiè）口而（ér）不去從事成為真正世界一流企業要做的艱苦工（gōng）作。正像結婚或者要小孩一樣，從來不存在最佳時間（jiān）。這意味著你的成功將更多地取決（jué）於如何（hé）有效地將六西格瑪融入（rù）或者支持（chí）其他（tā）現存的變革。

　　（3）沒有潛在的收益。實施六西格瑪需要投資，如果不能在將來或現在獲得可靠的回（huí）報，那麽最好距離六西格瑪遠一點，起碼你要（yào）在確切知道以怎樣（yàng）的方式以及（jí）在什（shí）麽時候可（kě）能有回報時才可以考慮（lǜ）。

　　三個關鍵（jiàn）問題

　　在對企業的未來、現狀和組（zǔ）織因素進行評審之後，就要確（què）定我（wǒ）們的企業是否應該實施或者至少要認真考慮一下六西格瑪。我們可以把所有細節歸結為以下三個問題：

　　（1）根據企業業績、文化或競爭需要，變革（gé）（不管是寬泛的還是有特定目標的（de））是當前關鍵（jiàn）的業務（wù）需要嗎？

　　（2）我們能提出在業務中實施六西（xī）格瑪有力的戰略依據嗎？（換句話說，“它能不能得到企業領導的認可和支持？”）

　　（3）我們（men）現有的改進係（xì）統和（hé）方法將能（néng）使組織取得保持其成功（gōng）和競（jìng）爭力的變革嗎？

　　如果你的答案是“是、是、否”的話，你可能就準備好了更深入地探索如（rú）何在組織中采用六（liù）西格（gé）瑪。

　　以上就是如何（hé）確認（rèn）六西格瑪是否適合企業當前處境的相關內（nèi）容（róng），我們發現，如果當前企業已經在績效和過程改進方麵（miàn）卓有成效（xiào），且前期改革已經（jīng）對企業造成重擔、實施（shī）六西（xī）格瑪改革對企業也無法帶來潛在（zài）收益的情況下，是不適用六西格瑪改革的。所以，企業管理升級（jí）還需要根據企業實際情況出發，專案專（zhuān）項，不能說看到別人用六西格瑪（mǎ）成功了，我們也照搬。如您有企業管理升級改革方麵的問題（tí）需要谘詢，www.17c企業管理谘詢18年（nián）行業經驗為您排憂解（jiě）難。