專題研（yán）究

在數字化浪潮奔湧而來的當下，各行各業都深刻認識到數字（zì）化轉型（xíng）是謀求生存（cún）與發展的必由之路。從傳統製造業到新興服務業，從大型企業到中小（xiǎo）企業，都紛紛投身（shēn）於這（zhè）場（chǎng）轉（zhuǎn）型的大潮之中。

文化牆，本應（yīng）是企業價值觀的直（zhí）觀展示窗口，承（chéng）載著激勵員工、傳播文（wén）化的重要使（shǐ）命（mìng）。但當它成為（wéi）企業裏的“常換客”，便難（nán）以發揮其應有的作（zuò）用（yòng），甚至會對（duì）企業凝聚力造成傷害。

傳統集團管控模式的決策流程往（wǎng）往冗長繁瑣，決策效率低下（xià）。在麵對市場機遇（yù）或危機時，基層業務部門需要層層上報信息，經過多個層級的審批和討論，決策才（cái）能最終下達。

許多（duō）企業在發展過程中，由（yóu）於組織規劃（huá）管理的不合理，導（dǎo）致內部運營效率低下。繁瑣的（de）審批流程、冗（rǒng）長的決策過程，使（shǐ）得企業無法快速響應市場變化，錯失發展機遇。

在當今競爭激烈的商業環境中，企業戰略的有效落地是實現可持續發展的關鍵。而預算編製作為企業資源配置和戰略執行的重要（yào）工具，本應緊密圍繞業（yè）務實際，為（wéi）戰略目標的（de）實現提供有力支撐。

在不少企業中，“拍腦袋”定目標的現象屢見不（bú）鮮。有些企業在製定年度銷售目標時，單純基於管理層的主觀意願，盲目追求高增長，全然不考慮市場的實際（jì）容量和競爭態勢。

可持（chí）續發展與供應鏈管理之間存在著千絲萬縷的聯係，二者相互依（yī）存、相（xiàng）互影響。從定義上看，可持續發（fā）展是指滿足（zú）當前需求而不損害子孫（sūn）後代滿足（zú）其自身需求能力的發展模式，涵蓋（gài）了經濟、環（huán）境和社（shè）會三（sān）個維度的平衡發展。

在當下競爭（zhēng）激烈的商業環境（jìng）中，許多企（qǐ）業（yè）為了追求業績增長，常常陷入績效層層加碼的漩渦。這種現象（xiàng）主要體現在多個方麵，其中最顯著的就是指標的不斷（duàn）攀（pān）升。

根據（jù）相關研究（jiū）機構的數據，高達80%的企業在（zài）數字化（huà）轉型過程中遭遇了不同程度的困境，甚至最（zuì）終以失敗告終。這其（qí）中，一個尤為突出的問題逐漸浮出水麵——業務場景與（yǔ）數字方案的脫節，成為了阻（zǔ）礙企業成（chéng）功實現數字化轉型的巨大絆腳石。

是（shì）什麽導（dǎo）致（zhì）了年輕員工如（rú）此高的離職率呢？除了薪資福利、職（zhí）業發展空間等常見因素外，企業文化與新生代訴求的契合度逐漸成為一（yī）個關（guān）鍵因（yīn）素。年輕一代員工成長於信息快速傳播、社會（huì）觀念多元的時代，他們的價值觀和職業訴求與以往的員工群體有著明顯的不（bú）同。

在現代企業管理中，崗位價值評估是（shì）設計合理薪酬體係的基石。它就像一把尺子，衡量著每個崗位對企業的貢獻程度，進而為確定崗位薪酬（chóu）提供關鍵依據（jù）。通過科學的崗位價值評估，企業能夠確保薪酬分配的公平性與合理性，有效激發員工的工作積極性和創造（zào）力，提升企業...

然而，隨著小米的成功（gōng），外界對其成功（gōng）原因的質疑聲也（yě）隨之而（ér）來。不（bú）少人認（rèn）為小米的成功主要靠營銷，認為小米善於製造話題、塑造品牌形象，通過饑餓營銷、線上線下宣傳等手段吸引消費者（zhě），從（cóng）而取得市場成績。